2016.05.11, Автор: Ирина Паялина1672 прочтений

Типографии и их точки контакта с клиентами (часть 3)

Теги: Publish Памятка руководителю типографии Эксклюзив

 

Как постелешь, так и поспишь.

Пословица

Продолжаем тему… Точки контакта — это многочисленные и разнообразные ситуации, места и интерфейсы соприкосновения клиента с компанией. Каждый раз, когда клиент любым способом, в любое время контактирует с компанией, возникает точка контакта. (1) Ваша задача — обеспечить в точках контакта чёткое, эмоционально сильное и позитивное взаимодействие с клиентами, которое заставит их запомнить вашу компанию, рассказывать о ней другим и покупать именно ваши товары. (2) Всё это на 100% верно в отношении типографий любых размеров — от копи-салонов до полиграфкомбинатов.

Руководству типографий следует начать постепенно делать шаги в сторону улучшения точек контакта. Этим вы покажете свой настрой на изменения. Самое время подключать персонал типографии к этой работе. Никто не любит перемен, поэтому начинать лучше с моментов, не касающихся непосредственно сотрудников. Например, обсудить с менеджерами по продажам, какие вопросы им чаще всего задают клиенты и можно ли ответы на них разместить на сайте? Что ещё можно сделать, чтобы упростить менеджерам и дизайнерам работу? Какой информации — схемы проезда, требований к макетам, «рыбы» договора и т. д. — не хватает на сайте? Необходим диалог, искренний интерес к мнениям сотрудников, ведь именно они общаются с клиентами и располагают наибольшей информацией «из первых уст».

От общих точек контакта постепенно надо переходить к тем, которые непосредственно относятся к данному отделу. И стараться слышать сотрудников, а не высказывать директивно собственное мнение.

Основная проблема типографий — в кадрах. Маленькие и средние часто берут сотрудников без опыта и учат их всему необходимому в процессе работы. В крупных ПК люди работают на одном месте по 20–30 лет и у руководства даже не возникает мысли, что таких сотрудников надо чему-то учить. Но и те, и другие работают обычно не очень хорошо. Первые — потому что учат их другие сотрудники отдела продаж (вроде бы более опытные), но и тех, в свою очередь, учил такой же сотрудник продаж. А может быть, что-то пришлось осваивать самостоятельно, никакой серьёзной базы обычно нет. Сотрудники, работающие десятки лет, как правило, вообще не помнят, учил ли их кто-то чему-то. Все эти годы они работают примерно одинаково. Только при сильном нажиме со стороны руководства они осваивают новые программы и инструменты, при этом, если их постоянно не контролировать, то, как правило, всё возвращается на круги своя.

Другой важный момент: планы продаж «спускаются» от руководства, и, как правило, это несколько цифр, которых надо достичь в новом году. Вопросами типа «а как, какими ресурсами, какими инструментами, что должны делать менеджеры» руководство не задаётся. Подразумевается, что сотрудники достаточно квалифицированно разбираются в своей работе и сами должны находить инструменты и решения.

Вот тут и кроется главные различия: стороны смотрят на задачи совершенно по-разному и не понимают друг друга.

Реальная история московской типографии: в начале года сотрудникам говорятся их ежемесячные суммы — планы, до которых не дотягивает никто. Задаю вопрос менеджерам: откуда берут новых клиентов, по каким критериям отбирают, что говорят при первом звонке? Отвечают: поиск новых клиентов в их обязанности не входит, сами никому не звонят. Уточняю ещё раз, выполняют ли они ежемесячный план и что делают, если нет. Отвечают: ничего не делают, ждут звонков и писем с запросами.

Сидят и ждут… Уверена, что директору совершенно всё равно, на каких клиентах сотрудники сделают план: постоянных или новых, а вот сотрудники абсолютно уверены, что даже если до плана они не дотягивают, то искать кого-то и звонить тоже не надо. В их обязанности не входит активный поиск. А что входит и где-то прописано? Кто и когда им это сказал и в каком контексте? И такая ситуация во многих типографиях.

Обычно где-то в бухгалтерии хранятся должностные инструкции: общее описание должности, обязанностей сотрудников. Читают и подписывают инструкции один раз и, как правило, к ним никто больше не возвращается. Этот инструмент — не рабочий.

Вопрос: что делать и как это исправить?

В западных компаниях существует обычная процедура персонального ежегодного планирования для каждого сотрудника, в каком бы отделе и департаменте он не работал. Что-то похожее на KPI. Очень хороший инструмент, если правильно всё организовать. Важная деталь: руководство, вводя эту процедуру, должно относиться к ней со всей серьёзностью, чтобы это не стало очередным «отчётом для галочки». Не лишним будем продумать стратегию развития типографии, выделить ключевые направления, на которые надо направлять усилия, и донести эту информацию до всего персонала.

Персональный план составляется самим сотрудником самостоятельно. Затем он обсуждает план со своим непосредственным руководителем и вносит корректировки по результатам. Когда все действия согласованы, план подписывается сотрудником и его руководителем. И так для каждого. Обращу внимание: сотрудник должен написать план для себя сам! Ответ на вопрос «Почему?» можно найти в очень полезной для полиграфистов (и не только для них) книге Роберта Чалдини «Психология влияния» (3).

На этот план сотрудник ежедневно ориентируется в своей работе.

Скорее всего, сотрудники будут против очередной «таблички» и дополнительной работы по её составлению. Это нормально. У меня лично ушел год, чтобы понять, что делала я это для себя, что мой план помогает в ежедневной работе.

План составляется на 1 год. В течении года несколько раз сотрудник и руководитель ставят промежуточные оценки, чтобы понимать, как продвигается работа. Промежутки могут быть разные — от ежемесячных до полугодовых. Если вы только вводите такой инструмент, то лучше, чтобы промежуток не был слишком большим. На мой взгляд, ежемесячный контроль не даст расслабиться сотрудникам и свернуть с выбранного пути.

В качестве отправных точек сотруднику озвучиваются стратегия, ключевые направления, если они выделены, и даются те самые финансовые цели, о котором я уже писала. Чаще всего это сумма денег — Х рублей или долларов, которую сотрудник должен принести типографии. Часто это сумма не включает бумагу и субподрядные работы. Кто-то ограничивается одним показателем, кто-то учитывает ещё рентабельность или маржинальность заказов (в зависимости от принятых в типографии видов отчётов). Правильнее оценивать два показателя. В зависимости от выполнения этих норм сотрудник получает бонусы. В типографии, где я работала, был ещё один показатель, за который нам выплачивалась премия: количество новых клиентов с первым заказом от 100 000 руб. За каждого такого клиента менеджер единоразово получал чётко фиксированный бонус.

Первое, что указывается в персональном плане, — это данные показатели и условия оценки их выполнения. По факту, эти цифры «спускаются» сотруднику, а дальше уже идёт его самостоятельная работа по планированию своих действий. Планы должны быть описаны в чётких и измеряемых величинах, не допускающих неоднозначного толкования. Надо понимать, что для грамотного составления персонального плана сотрудник должен будет потратить время на анализ прошлых лет: какие суммы поступали ежемесячно, кто основные клиенты, сколько заказов в месяц, квартал, год было у менеджера, средний чек и т. д.

Как правило, персональный план состоит из нескольких частей. Стандартные:

Персональные данные: ФИО сотрудника, должность, отдел, период для которого составляется план.

Типографии и их точки контакта с клиентами (часть 3)

Основная часть: общие цели, индивидуальные задачи, планируемые показатели, критерии оценки, периоды отчётности, комментарии.

  • Соблюдение корпоративной культуры и правил. Здесь можно прописать дисциплинарные аспекты:
  • соблюдение рабочего графика, отсутствие опозданий;
  • соблюдение правил работы и техники безопасности на рабочем месте, особенно, для сотрудников на производстве;
  • соблюдение внутренних правил: дресс-код, культура общения, правила общения по телефону, по почте и т. д.
  • отсутствие конфликтов с коллегами;
  • отсутствие конфликтов с заказчиками;
  • ведение CRM и т. д.

Обучение. Этому этапу в типографиях не уделяют внимания, хотя с учётом нынешнего состояния полиграфии и качества обслуживания в отрасли, это жизненно необходимо. И этот этап надо прописывать и обращать на него внимание.

Условия при выполнении или невыполнении плана.

В этом разделе руководитель определяет, что получает или не получает сотрудник в случае выполнения/невыполнения данного плана. Есть разные рекомендации: от единоразовой фиксированной премии за выполнение поставленных задач дополнительно к бонусам до увольнения худшего сотрудника, не справившегося с поставленными целями. Каждый руководитель решает это сам с учётом ситуации в типографии, но важно, чтобы награды и наказания были. В противном случае никто не будет выполнять план, относиться к нему будут «для галочки», а толка от проделанной работы не будет.

Более подробно по каждому пункту — в следующем номере.

Меняйтесь к лучшему!

Удачи! И хороших вам клиентов!

Об авторе: Ирина Паялина (poligrafi-ja@bk.ru) — 15-летний опыт работы в полиграфии от менеджера по работе с клиентами в типографии до руководителя по развитию бизнеса в международной компании.

Литература

(1), (2) Игорь Манн, Игорь Турусин. Точки контакта. Простые идеи для улучшения вашего маркетинга. Издательство «МИФ», 2012.

(3) Роберт Чалдини. Психология влияния. Издательство Питер, 2012.

Игорь Манн, Анна Турусина. Возвращенцы. Маркетинг возвращения. Как вернуть потерянных клиентов. Издательство «МИФ», 2013.

 

Архив журналов в свободном доступе.

Купить номер с этой статьей в pdf

На ту же тему:
  • Широкоформатная печать в век роботизации *

    Как поставщики оборудования помогают РПК и типографиям автоматизировать печатные и послепечатные процессы и повысить эффективность производства.

     

  • Konica Minolta AccurioPress C6100

    AccurioPress C6100

    Заключение: новый флагман Konica Minolta в линейке цветных листовых ЦПМ. Машина универсальна: предназначена для длинных и коротких тиражей, отлично справляется с широким ассортиментом запечатываемых материалов — от мелованной бумаги до фактурной и синтетики, а в недалёкой перспективе — и с баннерными форматами. Может быть вариантом как для расширения производства, так и в качестве первой ЦПМ в типографии — правда, для этого нужно обеспечить поток заказов, достаточный для машины такой производительности.

     

  • Лучшая послепечать: устройства КБС

    Мы продолжаем традицию формирования «народного рейтинга», в котором руководители и владельцы типографий рассказывают о том оборудовании, которое им по опыту эксплуатации нравится больше всего.

     

     

     

     

  • Переплёт всё доступнее

    Как меняется ситуация с печатью ч/б книг в твёрдом переплёте? Повторяем запрос (Publish № 4, 2016 г.; https://www.publish.ru/articles/201604_20013556): книга в твёрдом переплёте, формат А5, 192 полосы + обложка, блок 1+1 (чёрный), офсет 80 г/м2, обложка 4+0+глянцевая ламинация, форзацы без печати, тираж 100 и 500 экз. Есть готовый макет.

     

  • Упаковка без остановки

    В Heidelberg уверены, что готовы снабжать упаковочные типографии самыми эффективными в этой индустрии комплексными решениями, в том числе цифровыми. Чтобы продемонстрировать это, компания 8 ноября пригласила заказчиков и журналистов в Print Media Center, расположенный на заводе в Вислох-Вальдорфе, а также предоставила возможность посетить несколько передовых типографий.

     

  • Два флагмана

    Запустив в типографии «Флагман» вторую в России промышленную ЦПМ Ricoh Pro C9100, компания Ricoh Rus пригласила существующих и, возможно, будущих пользователей своих решений в Анапу — обменяться опытом и посмотреть на новую машину на производстве.

     


comments powered by Disqus