Цельное преобразование — прямо сейчас

Преимущество этого метода в том, что это — комплексный системный подход к решению проблем на предприятии. Автор в процессе повествования рассказывает, как нужно действовать: с чего начинать, куда двигаться и как оценивать результаты. Нет какого-то одного решения — спасительного рецепта «вот тут расширь, и всё будет хорошо». И не нужно на ходу принимать какие-то решения, которые часто приводят к ещё большим проблемам.

Любой процесс начинается с определения самой цели: в общем, отсюда и название книги — куда нужно двигаться. И Голдратт с лёгкостью определяет цель для любой компании — это деньги, прибыль. Поэтому первое, что нужно сделать, это научиться эту прибыль считать. Существуют разные методы расчёта прибыли, но необходимо выбрать один однозначный метод. Эта часть работы очень важна, потому что все последующие действия должны будут отражаться на этой цифре. Если решения принимаются верные, прибыль растёт, если нет — падает. Просто ориентироваться и просто понимать, куда дальше двигаться. И вот аналогия из быта: для того чтобы похудеть, необходимо контролировать вес через однозначный метод измерения (напольные весы). Далее можно корректировать питание, применять те или иные диеты, использовать различные варианты физической активности, а для понимания результативности необходимо делать регулярные измерения — взвешивания. Так и понимание прибыли и умение её считать — это те же весы и измерения в процессе работы над эффективностью предприятия: без этого нет понимания, куда идёт движение.

Всего три

Следующее, что нужно сделать, — это понять, как эту самую прибыль увеличить, то есть какие полезные действия нужно совершить для достижения цели. Голдратт говорит, что нам нужны всего лишь три показателя, над улучшением которых нам нужно работать:

1. проход (скорость, с которой система генерирует деньги посредством продаж и производства);
2. инвестиции (деньги, вложенные в систему: оборудование, помещение, сырьё, инструменты и т. п.);
3. операционные затраты (деньги, которые тратит система на превращение инвестиций в доход: зарплата, аренда, электроэнергия и т. п.).

И в конечном итоге цель звучит так:

увеличение прохода с одновременным уменьшением инвестиционных и операционных затрат.

Увеличить проход мы можем путём устранения ограничений в системе, то есть нужно искать «бутылочные горлышки» в процессе и придумывать, как их расширять, при этом не увеличивая инвестиционные и операционные затраты. В первую очередь мы задействуем текущие ресурсы типографии.

Следовательно, нам нужно выбрать такую стратегию, при которой в первую очередь задействуются уже существующие ресурсы типографии: решаем проблемы с оборудованием, оптимизируем затраты, усовершенствуем систему управления, смотрим на производительность сотрудников, то есть повышаем проход без увеличения инвестиций и операционных затрат. А модернизация оборудования, помещений, штата производится уже в следующую очередь.

Но найти эти ограничения в системе не так просто. На каком-то этапе развития предприятия может накопиться большое количество нерешённых проблем, а обычно так и происходит, когда люди задумываются, что нужно что-то делать, и совсем не очевидно, с какой стороны начинать. Для этого Голдратт предлагает руководителю задать самому себе три вопроса:

• Что поменять?
• На что поменять?
• Как обеспечить эти изменения?

Проблемные связи

Первый вопрос — что поменять. Этот вопрос даёт начало пути всем изменениям, и очень важно, что изменения, которые будут осуществлены, приведут к нужным результатам. Для этого нам нужно понять истинные, корневые причины проблем. Часто решения руководителя направлены на устранение симптомов, а не на поиск решения проблемы. Тем более это справедливо в случае, если речь идёт о руководителе среднего звена: он не видит работу системы в целом, да, собственно говоря, и не должен.

В какой-то момент времени у меня в типографии возникли проблемы с дозвоном: клиенты не могут дозвониться — все линии заняты. На тот момент у нас было две телефонные линии входящие и две исходящие на пять менеджеров. Руководитель отдела продаж (РОП) говорит, что нужно увеличивать количество линий — четырёх должно хватить. Но в ходе анализа выяснилось, что пик звонков приходится на первую половину дня, когда большинство клиентов хотят узнать о состоянии их заказов. Следовательно, суть не в расширении канала, а в информировании клиента о ходе производства. В результате была создана система информирования клиентов, которая решила все проблемы с дозвоном.

Каждый из сотрудников видит свою зону ответственности, он сообщает о проблеме. Но решение проблемы, а не устранение симптомов, имеет не всегда очевидный способ. Более того, существуют взаимосвязи, когда несколько событий связаны между собой одной проблемой. Нахождение такой корневой проблемы и её решение приводят к устранению целого ряда нежелательных явлений в системе — настоящему прорыву в достижении цели.

Не терять фокуса

Для качественного поиска ответа на вопрос «что поменять?» Голдратт предлагает построить дерево текущей реальности — для исследования корневых проблем и осуществления прорыва к цели. Мы в своё время прошли этот путь и серьёзным образом изменили систему управления, структуру фонда оплаты труда, функционал сотрудников и много ещё чего. Что и привело нас к существенным улучшениям рабочего процесса.

Сама суть метода построения дерева текущей реальности достаточна проста — выстраивание причинно-следственных связей от нежелательных явлений (они вверху) к причинам, их породившим (вниз), согласно логическому принципу «если — то». Для построения дерева необходимо создать рабочую группу, которая состоит из людей, задействованных в системе. В нашем случае состав был следующий: РОП, начальник производства, снабженец, логист, руководитель допечатной подготовки, руководитель отдела цифровой печати. Это необходимо для всесторонней оценки логических умозаключений, возникающих в процессе построения, а также для устранения противодействий реализации принятых решений. Само по себе противодействие сотрудников обычно связано с непониманием причинно-следственных связей, для чего всё это нужно, а тут все выводы делаются при их непосредственном участии — им сразу понятно. (Есть, конечно, и вторая сторона противодействия — расхождение целей, но это уже другая история.) Все выводы должны подчиняться главной цели: привести к увеличению прибыли при уменьшении инвестиционных и производственных затрат.

Зри в корень

Что такое нежелательное явление (проблема)? Это негативный аспект текущей реальности, который определяется во взаимосвязи с целью организации или системы и необходимыми условиями для достижения этой цели.

Примеры нежелательных явлений (НЯ):

• падение объёма производства;
• клиенты недовольны работой типографии;
• некачественная продукция;
• несоблюдение сроков;
• менеджеры перегружены;
• высокая дебиторская задолженность.

И от этих НЯ мы начинаем отталкиваться и выстраивать дерево, которое должно привести нас к корневой проблеме, которую и нужно решить. По идее, в процессе разбирательства вы и найдёте узкие места в системе, зафиксируете и уже сразу же сможете начать их расширять.

Наша задача сделать проход равным рыночному спросу. Мы, по сути, находимся постоянно в состоянии непрерывного улучшения, которое включает в себя четыре фокусирующих шага:

1. Найти ограничения в системе.
2. Решить, как максимально использовать это ограничение.
3. Повысить проход путём расширения ограничения.
4. Если ограничение устранено, перейти к шагу 1.

И нужно помнить, что все решения и действия должны быть направлены на достижение общей цели системы, а не на решение локальных проблем отдельных звеньев.

Об авторе: Алексей Гончаров, директор типографии «Профиль» и основатель АСУПП «Аксиома».