Пять метрик эффективности отдела дизайна в типографии

Вы можете определить эффективность работы своих менеджеров по показателям продаж, производства — по объёмам выпускаемой продукции, даже работу клинингового персонала вы можете оценить по отработанной площади. Но по каким показателям оценивать, насколько результативен дизайнерский коллектив? Об этом и порассуждаем.

Вместо введения…

…очертим круг интересов данной статьи.

Мы не будем оценивать сам дизайн как продукт, поскольку он является не прямым, а вспомогательным товаром для типографии (в отличие от дизайн-студий). Этот показатель для нас интересен исключительно с точки зрения удовлетворённости клиента. Только клиент сможет дать количественную оценку метрикам эффективности дизайна, согласно собственной прибыли.

Также мы не видим смысла оценивать показатели отдельного сотрудника, поскольку очень сложно выставить норма-день в такой субъективной сфере,

как интеллектуально-творческий труд. У каждого сотрудника, если он достаточно компетентен для занимаемой должности, будут сильные и слабые стороны, которые при сложении всех членов коллектива дадут средний показатель эффективности отдела.

Важно отметить, что в число рассматриваемых функций сотрудников входят как творческие — создание макетов, так и рутинные — допечатная подготовка и вёрстка в тираж. В разных типографиях данные функции могут быть как разделены между сотрудниками, так и выполняться одним и тем же человеком.

1. Уровень развития навыков

Дизайнеру типографии недостаточно быть компетентным в креативной сфере и знании ПО. Эта должность подразумевает также погружение в производственные процессы. Речь не идёт о том, чтобы дизайнер сам вставал у печатной машины, однако важно знать принцип её работы. Так, без понимания физики цветовоспроизведения проблематично будет прогнозировать конечный цвет в макете. Не имея представления об устройстве  плосковысекательного пресса, невозможно оценить достаточность полей и припусков. И так далее.

При этом нужно понимать, что на трудовом рынке дизайнеров не так много людей с профильным образованием. Кроме того, дизайнеры тяготеют к творческим навыкам, а не к техническим. Рассчитывать на то, что вы наберёте штат полностью готовых специалистов, не приходится. Какой выход? Повышать техническую грамотность сотрудников самостоятельно: экскурсии на производство, специальная литература, курсы повышения квалификации и проч.

И здесь мы приходим к вопросу об оценке эффективности, ведь недостаточно что-то знать, нужно уметь применять знания на практике. Если дизайнерский отдел в состоянии без помощи технолога разработать несложный крой вырубного изделия и разложить его для штанцформы с учётом допустимой длины ножей, оценить толщины и площади тиснения или конгрева, подготовить варианты цветопробы, соотнести форму УФ-лака с возможностями лакировального аппарата и так далее — по этой метрике ставим плюсик к эффективности. Экономия рабочего времени на коммуникации между дизайнером и производством налицо. Руководителю необходимо анализировать, какие технические вопросы чаще всего задают его дизайнеры — это и будет слабое место, которое требуется «подтянуть». Не нужно забывать и о создании обновляемых баз данных, в которых можно оперативно подсмотреть нужный технический параметр.

2. Экономия материалов

Дизайнеры и верстальщики должны не только уметь технически грамотно создать макет и позиционировать его на субстрате, но и делать это максимально экономно. Если есть возможность уменьшить количество красок в сюжете без потери качества, уменьшить формат листа, снизить расход ламинационной плёнки, фольги и так далее, дизайнер должен, по крайней мере, сообщить об этой возможности. Оптимизация расхода материалов — важный элемент снижения затрат на производстве, а следовательно, повышения прибыли всего предприятия.

Как оценить? По отходам с тиража. Если их объём снижается (при сохранении объёма заказов), значит, эффективность отдела повышается. Посмотрите хотя бы на свою макулатуру. (Здесь, конечно, подключается и работа менеджера, но её мы оставим за кадром.)

Анализируйте, где у вас перерасход, ищите способы оптимизации и внедряйте во все отделы, не забывая о дизайнерском. При формировании тиража верстальщик — первая линия контроля.

3. Количество случаев брака

Это довольно сложный пункт для оценки, так как в него вмешивается мало- контролируемый фактор — человеческий. Здесь можно говорить только об ошибках дизайнера-верстальщика, приводящих к браку, но не о всех видах брака производственных процессов. Мы предпочитаем делить брак на три вида:

1. Брак незнания.

2. Брак случайности.

3. Брак халатности.

1. Брак незнания — это отчасти упущение руководителя, не обеспечившего должный уровень знаний (возвращаемся к первой метрике — развитие навыков). В идеале этот вид брака возникает единожды для каждой ситуации — ошибка допущена, проработана, уровень знаний повышен, повторение ошибки исключено. Однако на практике могут подключаться другие виды брака.

2. Брак случайности (он же брак невнимательности). Возникает, когда повторяется уже проработанная ошибка. По сути, это брак, допущенный из-за субъективных человеческих факторов — усталость, болезнь, личные обстоятельства и проч.

Можно ли с ним бороться? Есть стойкая убеждённость, что при работе с живыми людьми полностью избавиться от этого вида брака невозможно. Никакие санкции и штрафы не превратят человека в машину.

Но что может сделать руководитель для снижения риска брака случайности?

— Следить за равномерным распределением работы в отделе, чтобы не возникало переработок и излишней нагрузки, приводящих к снижению внимания. Заболевших сотрудников отправлять на больничный.

— Создавать комфортные условия труда как в физическом, так и в психологическом аспекте (меньше токсичность — выше эффективность).

— Вводить поощрительную мотивацию за работу без брака (доски почёта с сотрудником месяца или оплачиваемого отгула может быть достаточно).

— Создавать безопасную среду для коммуникации. Без страха мгновенного наказания.

Сотрудники, обнаружив собственную ошибку, зачастую предпочитают о ней умолчать в надежде, что «пронесёт». Это недопустимо. Многие ошибки, отловленные на раннем этапе, возможно скорректировать и минимизировать или нивелировать ущерб. И нужно коммуницировать с сотрудниками на бытовом уровне. Может, у человека любимая кошка умерла, поручать ему в таком состоянии ответственную работу — будет ошибкой руководителя. Верить в то, что всё личное остаётся за офисной дверью, — утопия.

3. Брак халатности — самый опасный из видов брака. Когда сотрудник знает и/или уже допускал такую ошибку, но сознательно не желает исправляться. Как выявить? Здесь помогут только интуиция и опыт. Халатного сотрудника видно. От такого стоит только избавляться и искать нового. Но прежде чем это сделать, убедитесь, что он не из второго пункта, где про «умершую кошку».

Анализируйте случаи брака и группируйте их по типам,в зависимости от этого выбирайте стратегию: учить, улучшать условия, увольнять.

4. Количество отработанных заказов

Отличная метрика. Казалось бы, с неё стоило начать и на ней же и закончить. Однако на деле всё сложнее. Обязанности дизайнера-верстальщика складываются из разных видов работ.

Сотрудник может месяц креативить изумительный календарь, который станет жемчужиной вашего типографского портфолио.

Может три месяца верстать многостраничный буклет для требовательного заказчика, который сработает на улучшение вашего имиджа.

Может полгода разрабатывать конструкцию и дизайн упаковки для крупного производителя, которая будет загружать ваше производство ещё много лет.

А может за день отработать пятнадцать заказов на одноцветные бирки тиражом пятьсот листов.

В реальности дизайнер-верстальщик в типографии совмещает эти задачи. Но в какой пропорции? Посмотрим правде в глаза — у людей разные способности и предрасположенности. Сильные и слабые стороны. Один будет лучше рисовать, другой чертить конструкции, третий делать вёрстку. Если это вопрос недостаточности навыка — человека можно дообучить. Но если это вопрос врождённых способностей, как чувство цвета или композиции, ничего не попишешь. Шанс набрать штат из мультфункционалов стремится к нулю. Особенно если учесть, что творческие и технические склонности чаще несовместимы. При этом типографии требуются и те, и другие.

Хороший руководитель будет учитывать сильные и слабые стороны своих сотрудников и распределять задачи в соответствии с ними. Понимая при этом, что «творческая натура», потратившая месяц на креатив, может принести прибыли не меньше, чем «технический конвейер». Баланс между «красиво» и «быстро» будет показателем эффективности отдела и свидетельством, что коллектив подобран в правильной пропорции.

Как определить? Если вы теряете заказы, потому что макеты ваших дизайнеров не принимаются клиентом, нужно подтягивать показатель креативности. Если вы теряете заказы, потому что отдел дизайна не успевает их обрабатывать, нужно подтягивать показатель техничности и скорости.

Анализируйте сильные и слабые стороны своих дизайнеров. Возможно, креативщик у вас погряз в рутине, а технарь силится выдавить из себя ультрамодный дизайн. Перераспределите задачи. Иногда этого может оказаться достаточно. Если не помогло — доукомплектовывайте штат недостающими специалистами. Да, возможно, с кем-то придётся расстаться.

Скорость работы также у всех разная и зависит от темперамента. Но частично скорректировать её можно. Ищите и внедряйте средства автоматизации — плагины, утилиты, пошаговые инструкции и так далее. Время дизайнера — это деньги типографии.

5. Удовлетворённость клиента и повторное обращение.

В выборе типографии не всегда решают сроки и деньги. Есть такие заказчики, которые готовы подождать или немного переплатить там, где им комфортно, где понимают их потребности. И речь не только о работе менеджера. Поэтому при распределении задач стоит сопоставлять вкусовые предпочтения заказчика и дизайнера. А также, что немаловажно, учитывать коммуникатив-ные навыки. Малообщительного, но техничного сотрудника лучше оставить «за кадром». При этом в штате должен быть специалист, способный «вытянуть» из заказчика его потребности и/или убедительно презентовать своё предложение. И как минимум один специалист с хорошим вкусом. Дайте заказчику возможность поработать с разными дизайнерами.

Если заказчик ушёл в другое место на этапе разработки макета или после первого заказа (при отсутствии брака), возможно, ему не подошёл дизайнер. Анализируйте отзывы заказчиков, которые остаются, и в особенности тех, которые уходят. Также полезно будет проанализировать макет, который ушедший заказчик отпечатал в другой типографии.

Вместо заключения

К сожалению, в текущих отечественных реалиях дизайнеры чаще предоставлены сами себе и используются как вспомогательный актив, а в не включены должным образом в производственный процесс. Как нам кажется, в том числе из-за отсутствия чёткой системы оценки их эффективности или попыток переложить на них метрики других отраслей. Выделенные нами метрики не дадут вам теоретически числовых показателей KPI. Они не носят математического характера. Но основываются на принципах управления персоналом и производственном опыте. В то же время они позволяют на практике провести ревизию состояния отдела дизайна и принять конкретные меры по повышению его эффективности.

Об авторе: Ирина Рябинова, руководитель отдела дизайна типографии «Икс-Пресс», Иваново.