Производительность труда в типографиях

Слишком сложно, чтобы заниматься. Слишком важно, чтобы игнорировать.

Что это такое

В ответе на первый же вопрос — об определении термина «производительность труда» — проявилась разность мнений. Если для Павла Капеля, как и для Карла Нормана, производительность труда соответствует количеству изделий (операций), произведённых в единицу времени, то для Андрея Мартынова «производительность труда» — это даже не количественный показатель, определяющий объём выработки за единицу времени, но качественная характеристика, позволяющая делать выводы о соответствии сотрудника занимаемой должности. Вячеслав Полев и Григорий Гольдман склоняются к тому, что «производительность труда» является некой обобщённой характеристикой производства, слишком общим понятием, чтобы дать ему чёткое и всеобъемлющее определение. А Анри Мелуа уточняет, что формула расчётов должна учитывать сочетание нескольких факторов: времени старта, времени выполнения, расходов на человека, расходов на оборудование и количества брака.

Про критерии и факторы скажем позже отдельно, а пока отметим, что спектр мнений полностью соответствует тому, насколько разнообразными могут быть условия в одной, казалось бы, узкоспециальной сфере. Давно известные стандартные формулы расчёта производительности труда вовсе не универсальны. И каждая конкретная производственная ситуация требует своего уникального подхода. В одном случае достаточно положиться на общие формулы и выкладки, а в другом требуется отбросить стереотипный подход и разбираться в специфических нюансах.

В любом случае видим, что «производительность труда» для наших респондентов не эфемерная случайная категория, а рабочий инструмент. И тогда следующий вопрос, требует ли этот инструмент точности или, прямо говоря, нужно ли вообще считать?

И да, во всех этих типографиях ведётся подсчёт, но, опять же, принципы подсчёта могут различаться. Павел Капель, Анри Мелуа, Андрей Мартынов и Григорий Гольдман соглашаются, что это один из ключевых показателей эффективности бизнеса, влияющий на рентабельность производства. По словам Вячеслава Полева, у них такими расчётами занимаются только в самом общем смысле: например, определяется выработка по количеству контактов и заключённых сделок отдела продаж в целом и по конкретному сотруднику. А Карл Норман добавляет, что практически каждая европейская компания проводит такой расчёт, начиная с определённого размера, например, при численности фирмы в 20–30 сотрудников.

При опросах видно, что бизнес тех типографий, которые ориентируются на тщательный просчёт, ориентирован на поточное, стандартизированное производство. Они выполняют типовые операции сотнями (а некоторые — тысячами) в день, и для них «копейка рубль бережёт». Кстати, эти типографии тяготеют к жёсткой структуризации заказов — это видно и у Гольдмана, и у Мелуа, и у большинства других. Второй лагерь представлен организациями, скорее нацеленными на индивидуальный подход. Для них тоже важна экономика и экономия, но они готовы пожертвовать точными цифрами в пользу большей гибкости к конкретному клиенту.

Как это считать

И вот теперь напрашивается вопрос о критериях. Что, собственно, следует учитывать при подсчёте, на какие факторы обращают внимание наши собеседники? При выборе критериев они последовательно следуют некой выбранной ими стратегии, обозначенной в ответах на предыдущий вопрос. Павел Капель, Вячеслав Полев и Андрей Мартынов полагают, что важнее всего — показатель общей выработки, без акцента на детали. При этом Андрей, придерживаясь стоимостного метода, подчёркивает, что работа персонала должна чётко соответствовать утверждённому руководством типографии уровню рентабельности. А Вячеслав учитывает выработку каждого профильного подразделения отдельно, будь то препресс, печать или постпечать, а к вспомогательному персоналу применяет свои очевидные методы подсчёта, например, для водителя — это количество точек доставки.

Но двое из наших собеседников высказались довольно обстоятельно, руководствуясь более детальным подходом в расчётах. «Необходимо учитывать, — утверждает Анри Мелуа, — самые разнообразные показатели работы: прямая зарплата работника, зарплаты структуры управления (бригадиры и администрация), зарплатные налоги (НДФЛ), КПД работника (обычно 50%). Хозяйственные и бытовые затраты (мебель, столовые расходы, обслуживание мест общего пользования, чай-сахар и т. п.). Кроме того, нужно учитывать время на старт работ (приладку), время на выполнение одной операции. Также нужно собирать сведения по отбраковке на старте и в процессе печати тиража».

А вот как видит проблему критериев Григорий Гольдман: «Учёт производительности труда для разных категорий сотрудников должен вестись по-разному. Например, для менеджеров клиентской поддержки нужно учитывать количество контактов, расчётов, качество клиентских коммуникаций. Для производства обоснованно использовать физические величины: листопрогоны, приладки, иные технологические операции, а также объёмы брака на каждом из рабочих мест. Производительность администрации определяется по объёму и качеству решённых задач и объёму финансовых средств, получаемых собственником».

Как видим, в ответах прослеживаются две основные стратегии: общий расчёт производительности труда без учёта каких-то деталей и, с другой стороны, весьма детальное исследование всего комплекса производимых работ, включая административные и хозяйственные. Таковы современные тенденции учёта производительности труда.

С некоторым допущением прослеживается корреляция (не чёткая, но всё же) между тщательным расчётом и «маркетинговыми уловками». Обычно «счетоводы» работают с заметно большим рынком по географическому и/или по отраслевому делению. Нередки акции с работой ниже себестоимости. Такой подход, наверное, можно сравнить с продуктовым ритейлом — демпинг по отдельным товарным группам позволяет расширять прибыль и доли рынка в целом.

Машины — в счёт?

В целом все респонденты считают, что расчёт окупаемости оборудования проводить надо, но, как правило, он делается во время закупки, в особенности печатного, когда сразу принимается в расчёт его производительность на протяжении жизненного цикла. Далее в процессе производства как основной параметр этот расчёт не рассматривается. И логика совершенно понятна: есть фактическая производительность оборудования, которая гарантируется его производителем, и изменить эту производительность возможно, только приобретая более мощное оборудование. Амортизация же также зависит от заявленной производителем длительности жизненного цикла, и далее это, скорее, вопрос соответствия приобретённого оборудования заявленным характеристикам. Другое дело — оптимальная отладка оборудования на производстве, но это — компетенция технологов и специалистов по оборудованию, и управленческая регламентация здесь никак не поможет.

Также в большинстве сфер применения сохраняется опережающий моральный износ оборудования относительно физического. При увеличении объёма в разы абсолютные затраты на амортизацию оборудования меняются ненамного. Хотя некоторая техника (офсетные печатные машины, резаки) обычно близка к максимальной загрузке, большая доля других машин способна молотить больше.

И тебя посчитали

Практически все наши собеседники сходятся в том, что если уж что и подсчитывать систематически и целенаправленно, то это именно показатели каждого конкретного работника. Как ответил Григорий Гольдман, в любом случае учёт производительности труда надо вести на каждом рабочем месте и каждого сотрудника — иначе из самого эффективного инструмента управления предприятием и его прибылью такой учёт превращается в чисто статистический показатель сомнительной ценности.

А Андрей Мартынов развил эту мысль в довольно неожиданную, можно сказать, этическую сторону. Он уверен, что при внедрении различного рода автоматизированных систем учёта следует руководствоваться принципом «разумной достаточности», то есть должно быть чёткое понимание «тонкости» ситуации: контроль за производительностью труда должны осуществлять исключительно штатные сотрудники и выполнение подобного рода «деликатных» обязанностей не может быть передано компании-аутсорсеру. В условиях дефицита квалифицированной рабочей силы бездумное и бесконтрольное «закручивание гаек» может вызвать массовое увольнение сотрудников и поставить под угрозу само существование бизнеса.

И вот эта мысль Андрея нам представляется одной из ключевых и общих для всех работодателей, хотя и не проговариваемой часто вслух. В условиях кадрового дефицита работодатель находится в своеобразной вилке: с одной стороны, менеджмент типографии может требовать повышения контроля за производительностью труда, а, с другой стороны, нельзя допустить, чтобы это воспринималось как давление на линейных сотрудников и ухудшение их условий труда.

Не слишком часто

В типографии «ИРМ-1» такие расчёты производятся по мере необходимости, например, когда случайно выясняется, что у коллег-полиграфистов выше производительность на каком-то оборудовании или во время выполнения какой-то операции. В «Четыре цвета» подсчёт производительности труда проводят примерно один раз в год. В казанской «Куранты» — один раз в квартал. Консенсуса здесь и не наблюдается, скорее — волюнтаристские мотивы.

Весьма прямо на этот счёт высказался Григорий Гольдман: «При правильно поставленном автоматизированном учёте производительности формировать отчёты по рабочим местам, отделам и подразделениям можно с любой разумной периодичностью, хоть ежедневно». Нужную периодичность легко определяет руководитель в зависимости от специфики каждого подразделения или рабочего места. Если учёт производительности не автоматизирован, то вести его корректно становится предельно сложно, дорого и неэффективно. И надо или вообще от него отказаться, или вести его обобщённо по подразделениям, с другим набором критериев и как можно реже.

А как в жизни

Переходя от теории к практике конкретных типографий, мы получили разные рецепты: а что же стоит сделать ради повышения этой самой производительности труда? Анри Мелуа ответил лаконично: автоматизация через IT, обновление оборудования, улучшение кадров. И добавил с долей иронии: а также повышение или понижение зарплаты. Ответ Григория Гольдмана довольно обтекаем, но, помня его предыдущие высказывания на эту тему, вполне понятен его смысл: если вести учёт производительности труда каждого сотрудника одинаковым способом достаточное время с помощью автоматизированной системы, то этот учёт обеспечивает администрацию всей необходимой информацией для контроля производительности и ясного понимания необходимых действий для её повышения.

Андрей Мартынов рассказал, что в его типографии для повышения производительности труда применяются различные организационные и технические меры: в частности, недавно была внедрена автоматизированная информационная система управлением контроля доступа — проще говоря, пропускная система по магнитным карточкам. Сразу стало ясно, кто и сколько времени тратит на перекуры, когда приходит и во сколько уходит. Ещё в «Курантах» прорабатывается вопрос об установке системы видеонаблюдения в производственных помещениях для выявления простоев персонала. Наверное, стоит добавить, что идея применения подобных систем (автоматизированного учёта времени и видеофиксации) в типографиях — не новинка. Они используются много лет и зарекомендовали себя с наилучшей стороны.

И в качестве своеобразного резюме статьи стоит привести ответ Павла Капеля: «Собственно, для повышения производительности труда есть три варианта: покупка более производительного оборудования, изучение опыта более профессиональных в этой области коллег и стимулирование сотрудников». А как эти методы применять на практике — каждый решает сам.