Голодные игры: как привлекать и удерживать кадры

По результатам 2024 года можно констатировать, что главной проблемой в работе с кадрами стала нехватка персонала. Наиболее сильно кадровый голод ощущается в рабочих специальностях. Zeytz занимается производством и логистикой рекламной продукции для крупных сетевых клиентов в сфере ресторанов и ритейла. Специфика работы рекламно-производственного агентства подразумевает разделение персонала на менеджерский состав, работников склада и производственников. На сегодняшний день в агентстве работает около 60 человек: половина из них клиентские менеджеры, также есть производственники, сотрудники склада, дизайнеры и другие.

В борьбе за кандидата

Кадровый дефицит привёл к росту затрат на подбор персонала. За последний год наши расходы на поиск сотрудников, маркетинг и продвижение вакансий значительно увеличились. Если раньше нам хватало базового функционала HeadHunter, то теперь мы активно используем встроенную рекламу платформы, а также расширили список площадок для размещения вакансий.

Например, неожиданно эффективным оказался «Авито» — особенно для рабочих специальностей: курьеров, сборщиков, кладовщиков. Значительная часть кандидатов приходит именно оттуда.

Мы также начали публиковать вакансии в телеграм-каналах, специализирующихся на подборе персонала. Однако практика показывает, что этот канал работает гораздо хуже, чем классические площадки, где соискатели сами размещают резюме.

Чтобы сократить затраты на подбор персонала, мы внедрили реферальную программу. Теперь наши сотрудники получают вознаграждение, если рекомендуют кандидата, успешно прошедшего испытательный срок. Это позволяет снизить стоимость подбора на 20% (хотя цифра варьируется в зависимости от вакансии). Мы ожидаем, что такой подход поможет закрывать большую часть позиций. Кроме того, «реферальные» сотрудники обычно более лояльны, ответственны и вовлечены в работу. Получается ситуация win-win для всех.

Ещё одна мера — пересмотр зарплат на сложнозакрываемые позиции. Мы следуем рыночным тенденциям: чем выше спрос на специалистов, тем более конкурентоспособный доход предлагаем. Например, за год зарплата пешего курьера в нашей компании выросла на 20%.

Экспериментировали и с нестандартными методами: например, расклеивали объявления в промзоне, где расположен наш офис. Но результат оказался нулевым: ни один кандидат не дошёл даже до собеседования.

Адаптация и развитие

Последние три года мы совершенствовали онбординг*, чтобы к первому рабочему дню у сотрудника было готовое рабочее место. Сейчас фокус сместился на развитие системы обучения. Для каждой менеджерской позиции разработан адаптационный план: под руководством наставника новичок изучает материалы и проходит контрольные точки в виде тестов. Вся система интегрирована в CRM.

Онбординг в CRM

Помимо руководителя, у сотрудника есть куратор — он помогает с вопросами по технологиям, производству и закупкам. Мы также создали базу знаний с информацией о внутренних процессах: куда обращаться по разным вопросам, не связанным с обучением.

Ключевой элемент адаптации — чёткое объяснение целей и задач на испытательный срок. Это помогает сотруднику понимать, к чему стремиться. Кроме того, план обучения позволяет контролировать вовлечённость руководителя: иногда старшие коллеги пускают процесс на самотёк. Для линейного персонала обязательны лекции по документообороту и юридическим аспектам.

У нас также действует внутренний лекторий: сотрудники делятся с коллегами профессиональными лайфхаками. Чтобы сохранить преемственность, мы внедрили программу наставничества, регулярно проводим экскурсии на производство для менеджеров и организуем обмен опытом.

Срок онбординга равен продолжительности испытательного срока. Его завершение зависит от обратной связи от руководителя и самого сотрудника. Если оценка положительная — адаптация считается успешной.

Для рабочих специальностей ключевую роль играет личный пример руководителя. Мы минимально вмешиваемся в обучение на производстве, где работают сплочённые команды профессионалов, — интеграция новичков там происходит естественно. Однако для повышения гибкости мы ввели перекрёстную практику: сотрудники должны отрабатывать до пяти дней в месяц на смежных станках (например, печатник — на плоттере, резчик — на принтере). Это обеспечивает взаимозаменяемость в нештатных ситуациях.

Жизнь вне работы

Наш коллектив довольно молодой — средний возраст сотрудников 30 лет. У работников много свободного времени вне офиса, и для них важны командный дух и приятная атмосфера. С прошлого года мы организовали программу внерабочих активностей: посещение киноклубов, игры в страйкбол, интеллектуальные квизы, экскурсии в музеи и поездки в другие города. Традиционно проводим два корпоратива в год — зимний и летний, каждый продолжительностью 2–3 дня. Летом этого года планируем четырёхдневный поход с палатками и кострами — сейчас выбираем между Кавказом и Уралом.

Для повышения вовлечённости мы запустили ежемесячный внутренний дайджест. В нем публикуем новости компании, экспертные материалы, успешные кейсы, причём ведущий рубрики меняется в каждом выпуске. Объём журнала достигает 30 страниц, и в день публикации он всегда вызывает живой интерес сотрудников. Этот инструмент особенно важен для информирования коллег о работе друг друга, поскольку наши офисы расположены в Москве, Краснодаре и Алма-Ате. Кроме сплочения команды, дайджест даёт сотрудникам возможность получить заслуженное признание — ведь каждому важно продемонстрировать результаты своего труда.

Планы на будущее

В прошлом году мы сосредоточились на системе мотивации: провели оценку персонала, внедрили грейды и KPI. Это позволило сотрудникам увеличивать доход при перевыполнении планов: чем выше эффективность, тем больше заработок. В текущем году мы развиваем это направление дальше: составляем индивидуальные планы развития, организуем профессиональное обучение и оптимизируем внутренние процессы для достижения амбициозных целей компании на трёхлетнюю перспективу.

В условиях динамично меняющегося рынка HR-вопросы приобретают особую важность. Как говорится: «Нужно бежать изо всех сил, чтобы оставаться на месте, а чтобы двигаться вперёд — бежать ещё быстрее». Мы убедились: обновлённый подход к подбору кадров, системы адаптации и обучения, а также внерабочие активности повышают лояльность и мотивацию команды.

Об авторе: Алёна Баландина, HR-директор РПА Zeytz.

* Онбординг, в данном контексте, — процесс адаптации нового сотрудника в компании, включающий подготовку рабочего места, обучение, знакомство с процессами и командой, а также контроль за успешным прохождением испытательного срока.