2005.11.02, Автор: Александр Шнайдер3433 прочтений

От каждого по способностям, каждому по труду?

Теги: Стохастика с Александром Шнайдером Стохастика с Александром Шнайдером Publish

Поговорим о "сделке". Только не о "продукте при полном непротивлении сторон", а о сдельной форме оплаты труда. Полиграфисты давно спорят, стоит ли внедрять в отрасли такую форму оплаты, выдвигая сильные доводы pro et contra.

Александр Шнайдер

Поговорим о «сделке». Только не о «продукте при полном непротивлении сторон», а о сдельной форме оплаты труда. Полиграфисты давно спорят, стоит ли внедрять в отрасли такую форму оплаты, выдвигая сильные доводы pro et contra. Мы их рассмотрим, но, как обычно, на готовые рецепты не рассчитывайте.

Сдельная оплата обеспечивает прямую зависимость заработка от выработки, т. е. производительности. Целесообразность введения сдельной оплаты определяют четыре обязательных условия:

1. Результаты труда поддаются количественному учёту в натуральных единицах.

2. Предприятие заинтересовано в увеличении выработки, в т. ч. сверхплановых показателей.

3. Предприятие способно обеспечить работнику возможность увеличить выработку.

4. Действует система учёта результатов труда каждого работника.

Вводить «сделку» на предприятии имеет смысл лишь в том случае и для тех работников, когда и для которых выполняются все пункты. В противном случае мера совершенно бесполезна, а иногда даже вредна.

Соблюдаются ли условия для полиграфического производства?

С № 1 всё более или менее ясно. Оно в принципе применимо, прежде всего, к производственным работникам: печатникам, брошюровщикам, операторам послепечатного оборудования, работникам ручного труда (листоподборка, склейка, упаковка и т. д.). Бессмысленно вводить сдельную оплату для творческих работников (дизайнеров) или, скажем, бухгалтеров.

Здесь важно уточнение о натуральных единицах. Например, премия бухгалтеру за прохождение налоговой проверки или сданный годовой отчёт к сдельной оплате отношения не имеет. Как и принятая в некоторых типографиях методика привязки заработка сотрудников к месячной прибыли предприятия. Ведь невозможно измерить сколько-нибудь явную зависимость между финансовыми результатами типографии и работой конкретного печатника.

С условием № 2 сложнее. Ясно, что на заводе, где токари изготавливают детали по нарядам и нет проблем со сбытом, сдельная оплата чрезвычайно эффективна. Там за сверхплановую продукцию работник получает зарплату с коэффициентом. Это называется сдельно-премиальная или прогрессивно-сдельная оплата. Она использовалась и в советских типографиях, где производственный план составлялся на несколько месяцев вперед. Но применима ли она к современной типографии среднего уровня, работающей «от клиента»?

Если типография функционирует без чёткого производственно плана, по «стековой» системе прохождения заказа (первый пришёл, первый и ушёл), то увеличение выработки, вроде бы, весьма желательно. Вот только продолжительное существование типографии с такой организацией труда возможно только при условии более или менее существенной избыточности производственного ресурса. Проще говоря, когда печатных мощностей столько, что за тот или иной условный срок (например, неделю) так или иначе будет напечатан любой заказ. А тогда переплачивать печатнику за увеличение выработки может быть совсем не в интересах типографии.

Для более высокоорганизованных производств, работающих на основании жёсткого плана, этот случай ещё интереснее. И здесь мы плавно переходим к условию № 3.

Если у типографии есть конкретный план работы на какой-то период времени, то она, в общем и целом, заинтересована в перевыполнении плана, а значит, и в сдельной форме оплаты. Только на какой период времени типография способна обеспечить загрузку?

Чем «длиннее» план, тем больше предпосылок для введения сдельной оплаты. При стабильном наличии полностью подготовленных к печати заказов на неделю вперёд, переход на сделку вполне оправдан. А если загрузка варьируется и прогнозировать её невозможно? Если заказы поступают в печать, что называется, в последний момент? Тогда, вполне возможно, печатник или другой работник на сдельной оплате просто не сможет перевыполнять план. А значит, «сделка» будет не более чем профанацией идеи «каждому по труду», и единственным её результатом станет раздражение работников.

Возникают сложности и с условием № 4. Ведь многие процессы в полиграфии (прежде всего офсетная печать) гораздо сложнее, чем производство деталей на токарном станке. К сожалению, даже при современном уровне развития технологии и автоматизации печати до полной унификации продукции ещё очень далеко (см. статью «Минусы прогресса, или Зачем нам эти сложности?», Publish № 5, 2005). Соответственно, придётся либо существенно усложнить систему учёта выработки (неизбежно сделав её более трудоёмкой и менее прозрачной для работника), либо пойти на заведомое упрощение (т. е. снизить точность при оценке производительности труда).

Переход на сдельную систему оплаты невозможен без отлаженной методики оценки причин простоев. Печатник может не выполнять план отнюдь не только из-за собственной нерадивости и нерасторопности, но и вследствие ошибок других работников или общей неразберихи в типографии (системных проблем). А при вынужденном простое работнику полагается платить не менее 2/3 от обычной ставки. Если вы не научитесь чётко и безошибочно учитывать и оценивать все простои, результат будет всё тот же — недовольство работников.

А если из-за системных сбоев простои случаются регулярно? Как вы будете выглядеть в глазах сотрудников? Как несправедливый руководитель, одной рукой определяющий зависимость зарплаты от производительности, а другой — лишающий возможности зарабатывать.

И ещё чисто полиграфическая особенность. В нашей отрасли скорость печати и качество продукции зачастую исключают друг друга. Вводя сдельную оплату, типография явно делает упор на скорость. Постепенно общий уровень качества в такой типографии неизбежно снизится.

Вопрос введения сдельной формы оплаты в типографии гораздо сложнее, чем кажется на первый взгляд. И подходить к нему нужно, глубоко и всесторонне взвесив все плюсы и минусы в приложении к конкретному предприятию. Только тогда система будет в равной степени выгодна работодателю и работнику и приведёт к тем результатам, ради которых всё, в сущности, и затевалось. А не к недовольству и раздражению в коллективе.

Об авторе: Александр Шнайдер (alex@printing.ru), генеральный директор ООО «Типография “Арес”».

Архив журналов в свободном доступе.

На ту же тему:

comments powered by Disqus