Как повысить производительность труда на полиграфических предприятиях

Проект не новый. Федеральный центр компетенций (ФЦК) в сфере производительности труда создали ещё в 2017 году. Как национальный проект «Производительность труда и поддержка занятости» он стартовал в 2019 году и действовал до 2024-го. С 2025-го он работает внутри нацпроекта «Эффективная и конкурентная экономика». Так что сейчас идёт уже восьмой год программы, и опыт у неё накоплен немалый. Что касается полиграфии, в проекте приняли участие около 74 типографий из 16 регионов. Это немного на фоне порядка 8,8 тысячи участников. Очевидно, в полиграфической отрасли о такой возможности знают не все.

Мы поговорили с пятью участниками проекта:

• Дарьей Скорых, директором типографии «Печатный дом Пенза»;
• Алексеем Лукиным, менеджером по маркетингу «Образцовой типографии» из Санкт-Петербурга;
• Евгением Данилиным, директором производственной сети WIDESIDE, с филиалами в Екатеринбурге, Новосибирске и Санкт-Петербурге;
• Владиславом Ковалевым, исполнительным директором типографии «Оптифлекс» из Липецка;
• Евгением Маркалёвым, заместителем генерального директора РПК «ЗЕТАПРИНТ» из Москвы.

Коллеги из разных регионов России рассказали, зачем они пришли в программу, какие потери нашли, что получилось и не получилось внедрить и почему без поддержки руководства бережливое производство не работает.

Дарья Скорых, директор типографии «Печатный дом Пенза»

«Сначала — порядок, потом — культура»

«Нельзя завести 5S и забросить: это постоянное обновление и контроль».

В 2022 году к проекту нас привлёк Региональный центр компетенций в Пензенской области при участии Фонда развития промышленности. Мы согласились, потому что предприятие у нас очень быстро росло: с 20 человек в 2018 году к 2022-му мы выросли до 250. Рабочие места, склады, цеха начали активно заполняться, и с порядком мы не справлялись. Хаоса не было, но мы теряли кучу времени на то, чтобы что-то найти, договориться, кого-то попросить. Нам не хватало ни компетенций, ни времени, да и некому было этим заниматься.

Когда нам предложили участвовать, мы сразу спросили: «Что мы от этого получим?» За полгода нужно было снизить себестоимость и повысить выработку примерно на 20%, чтобы быть конкурентоспособными, участвовать в тендерах и равномерно загрузить мощности. Был и финансовый стимул: при положительном результате мы получали льготное финансирование, 50 миллионов рублей под 1% на пять лет (по условиям 2022 года). В нынешней экономике это было крайне полезно, тем более что мы закупаем и обновляем оборудование.

«Главное, что дал проект, это понимание, с чем бороться»

У нас это были перепроизводство, постоянное ожидание, лишняя транспортировка (мы ездили туда-сюда между цехами), излишние запасы и нерациональные движения (например, поиск инструментов). Всё это приводит к браку и дефектам.

Начали мы с 5S: это основа, навести порядок на рабочих местах и складах. Теперь операторы не бегают по цехам, а идут в конкретное место за конкретным инструментом. На верстаках у каждого инструмента своя обрисовка. Гаечный ключ вешается туда, где нарисован гаечный ключ.

«Время на поиски сократили на 90%»

Самый заметный результат дало адресное хранение. Оно не суперсложное, но время на поиски мы сократили на 90%. Потом внедрили стандарты быстрой переналадки, то есть перехода с одного тиража на другой. Раньше на это уходило около 70% времени прохождения заказа, сейчас порядка 25%.

Последнее, что мы внедрили, — это канбан-доски во всех восьми цехах. Рабочий подходит к информационной доске и вешает на неё карточку с тем, что ему нужно. Логист цеха видит это и доставляет материал на место. Никто не занимается лишней работой, все занимаются своей.

«Из ста человек найдётся пятнадцать, которым это интересно»

Самое трудное — переделать мышление людей. Вы обязательно услышите: «Да зачем нам это надо?», «Я знаю, где что лежит, — лучше меня никто не разберётся». Отговорки шли постоянно. В первую очередь руководству нужно между собой договориться: не только директору и замам, но и мастерам, начальникам цехов. Начальник должен стоять над каждым сотрудником буквально «с метлой».

Зато из ста человек найдётся человек пятнадцать, которым это интересно. Они говорят: «А давайте ещё вот так». Руководство не всегда видит, что творится на рабочих местах, а так идёт постоянная обратная связь. Раньше руководители ходили и тыкали операторов: «Ты бросил, ты не убрал». Теперь сотрудники сами договариваются между собой, сами замечают непорядок. Именно с этого момента началась культура производства.

Канбан-доска в типографии «Печатный дом Пенза»

«За полгода идеально такую систему не внедрить»

Мы разрабатываем её до сих пор. Нельзя завести 5S и забросить: это постоянное обновление и контроль. Чтобы всё удерживать, мы создали отдел развития производственной системы. Наняли специалиста с опытом на других предприятиях, и под его руководством сейчас всё и делаем.

Новых сотрудников мы сразу отправляем на «Фабрику процессов» при региональном центре. Обучение проводится бесплатно. Люди приходят на площадку и восемь часов безотрывно как будто играют: воссоздают ситуации с нашего производства. Минимальная группа 15 человек, мы собираем её от своего производства. Идут все, от директоров до уборщиц.

«Это марафон: первые результаты могут быть скромными»

За первые полгода мы снизили себестоимость на 10%, а выработку увеличили на 20%. Сейчас выработка продолжает расти: за четыре года выросла уже на 38%.

Тем, кто думает об участии, скажу: участвуйте обязательно. Но имейте в виду, что это марафон. Первые результаты могут быть скромными, как будто ничего не меняется, и откат назад вполне возможен. Многие бросают: «Поставил шесть стеллажей, не работает. Ерунда всё это». А если постепенно, по шажочку, можно достичь колоссальных изменений.

Алексей Лукин, менеджер по маркетингу «Образцовой типографии», Санкт-Петербург

«Чудо делаем мы сами, а консультанты лишь рассказывают, как его сделать»

«Классный повод что-то изменить внутри себя»

«Производительность труда» — комплексный проект. Нас заинтересовала эта история не только с финансовой точки зрения, но и как классный повод что-то изменить внутри себя.

«Этот человек был снаружи»

Начну с притчи*. В одной из лондонских больниц после операции пациентов передавали в реанимацию, и качество помощи сильно падало, хотя персонал был хорошо обучен: проблема была в системе. Позвали менеджера «Формулы-1», который управлял пит-стопом, и тот сказал: «У вас системная проблема, нет траектории движения людей». Он выстроил процесс, и показатели выросли просто потому, что навели порядок.

Какова мораль? Во-первых, проблему обнаружили. Во-вторых, самокритично признали, что сами её не решат. В-третьих, правильно выбрали человека с компетенциями. И в‑четвёртых, на что мало обращают внимания, этот человек был снаружи. Мы полиграфисты, квалификация у всех замечательная, но многие из нас не самые лучшие профессиональные управленцы. Экспертный взгляд со стороны открывает глаза на многие вещи.

«Выбрали участок, где самые стандартизированные действия»

Для эксперимента мы выбрали участок вырубки. Во-первых, это узкое место. Во-вторых, здесь максимально стандартизированные действия и вариативность значительно меньше, чем на печати. При наших объёмах и количестве людей, за то время, которое нам готовы были выделить кураторы, мы выбрали адекватный участок.

«Главная трудность — перевести с языка управленцев на язык полиграфистов»

50% сложности — это первоначальная аналитика и постановка задачи. Как в любом деле, половина решения заложена в правильно заданных вопросах. Те, кто к нам приходят, не полиграфисты, а управленцы. Они работают по определённой системе, и всем нам вместе надо было понять, как применить их хорошую матрицу к нашему реальному производству.

«Ребята, давайте полгода попробуем»

Тут главную роль играет желание высшего руководства. В штате 400 с лишним человек, но мы живём довольно плотным дружным коллективом, все друг друга знают по именам. Если сотрудник видит, что руководство действительно заинтересовано, он и сам начинает верить в эту идею. Мы ни разу не столкнулись с тем, что можно назвать саботажем. Да, надо привыкать, осваивать новое, но это эксперимент. Мы говорили: «Ребята, давайте полгода попробуем. Будет лучше — хорошо, не будет — значит, мы были молодцами и раньше работали правильно». Так мы оставляем персоналу возможность быть экспертами. Человек должен чувствовать себя полезным и хорошим.

Таблички с фотографиями стандарта рабочего места оператора вырубного станка в «Образцовой типографии»

«Мы убираем броуновское движение»

Этот проект был направлен в первую очередь на стабильность производственных процессов и сокращение времени переработки материала. Под него выделили учебный класс и создали рабочую группу: коммерческий директор, представители службы качества, технологи и люди с производства, то есть представители всех этапов.

Считали время приладки, время прохождения заказа, суточную выработку. Например, много времени ушло на то, чтобы просто навести порядок на участке. Мы убираем броуновское движение, наводим порядок в телодвижениях, вплоть до передвижения персонала. Выделены зоны под то, что относится к конкретному тиражу на конкретной машине: там нет ничего постороннего, никто не бегает и не ищет нужный поддон.

Стенды для хранения оснастки на участке фальцевально-клеевой линии в «Образцовой типографии»

«Идея здравая, но кавалерийским наскоком это не решается»

Чтобы масштабировать матрицу на всю типографию, нужно перестраивать многие технологические процессы. Начав анализ с вырубного участка, мы распространили стандарты проекта на печать и ФСО. Сформировали своё видение и свой ответ на вопрос «что такое хорошо и что такое плохо» в разрезе проекта повышения производительности. Например, на участке фальцевально-клеевых линий множество инструментов и запчастей, там мы ввели вертикальные стенды для хранения, где у каждого инструмента свой обведённый контур. Это очень ускорило переналадку с тиража на тираж. Плюс, когда оснастка висит на виду, а не валяется в ящике, ты видишь, в каком она состоянии и что требует ремонта.

Как только главный возница и «пинатель» покидает пост, процесс немножко проседает. Это нормально. Именно поэтому, пока консультанты работают, нам всем надо делать значительно больше, чтобы потом просесть не ниже приемлемого уровня. Сейчас мы продолжаем бежать по инерции, но бежим медленнее, чем когда нас подгоняли.

Тем, кто думает об участии: если руководство не захочет разобраться, как состыковать матрицу внешних экспертов с вашим производством, результата не получится. Чуда в любом случае ждать не следует. Чудо можем совершить только мы сами, а консультанты лишь рассказывают, как его сделать.

Владислав Ковалев, исполнительный директор типографии «Оптифлекс», Липецк

«Не всё, что выглядело красиво на бумаге, прижилось у нас»

«Пришли с конкретной болью»

У нас, как почти в любой типографии, заказы «проглатывались» машинами, но между операциями терялось много времени: полуфабрикат ждал, оборудование простаивало, сроки срывались не из-за печати, а из-за того, что вокруг неё. Мы решили, что со стороны, глазами независимых экспертов, эти потери будет видно честнее, чем нам самим.

«Каждый печатник делал приладку по-своему»

Проект выявил две наших главных потери. Первая — логистика внутри производства. Маршруты движения материалов и готовой продукции не были выстроены: продукция и сырьё перемещались хаотично, дублирующими путями, попадали «в тупики», из-за этого возникали простои и лишние передвижения людей и погрузчиков. Часть операций появлялась из-за неудачной планировки и отсутствия чёткого порядка в размещении.

Вторая — время приладки. Оно съедало и время смены, и экономику коротких тиражей. Причина не в людях, а в отсутствии единого порядка: каждый печатник делал приладку по-своему и «по памяти», без стандартов и регламентов.

«Система показывает, где заказ стоит и почему»

Мы навели порядок в перемещениях: закрепили зоны хранения, выстроили маршруты, убрали лишние перекладывания с места на место. Отдельный принцип: мы максимально стараемся всё автоматизировать через 1С. Любой процесс — движение материалов, учёт операций, контроль этапов — должен быть отражён в системе, а не держаться в голове или на бумажках. Это убирает человеческий фактор и делает потери видимыми.

Считали просто и честно: фиксировали время операций и движение полуфабрикатов до изменений и после, на тех же заказах. Данные собирает система, а не люди вручную, поэтому цифрам можно доверять и их легко перепроверить. Выросла выработка и производительность труда, а сокращение времени приладки заметно высвободило полезное время на печатных машинах. То есть эффективность выросла не за счёт гонки, а за счёт убранных потерь. Ещё один не менее важный результат: стало спокойнее работать.

«Фиксировать каждую операцию в моменте не получилось»

Не удалось сразу внедрить сквозной учёт времени приладки в 1С так, чтобы он был и точным, и необременительным для печатников. Мы хотели фиксировать каждую операцию в моменте прямо на участке, но на практике это либо делалось потом и по памяти, либо тормозило сам процесс. В итоге вместо детального хронометража мы оставили контрольные точки и привязали их к статусам заказа в системе. Это дало достоверную картину без лишней нагрузки на людей.

Отказались от попытки внедрить отдельный чек-лист на каждый тираж для контроля логистики. В нём было много полезных пунктов, но из-за объёма он быстро превратился в галочку ради галочки.

Не всё, что выглядело красиво на бумаге, прижилось у нас. Где-то не хватило ресурсов, где-то практика просто не ложилась на специфику типографии. Мы не стесняемся это признавать: часть отказов — нормальная часть пути, важно вовремя увидеть, что инструмент не работает, и не пытаться его внедрить во чтобы то ни стало.

Евгений Данилин, директор производственной сети WIDESIDE, филиалы в Екатеринбурге, Новосибирске, Санкт-Петербурге

«Пока вы не начнёте считать, вам будет казаться, что всё работает нормально»

«Внешне у нас всё выглядело нормально»

Производства в нескольких городах работают, заказы идут, люди загружены, бизнес развивается. У любого руководителя в такой ситуации возникает ощущение, что всё в порядке. Мы решили участвовать, когда пришло понимание: огромное количество управленческих решений мы принимаем скорее на опыте и ощущениях, чем на точных данных. Нашей главной задачей было измерить, что реально происходит внутри процессов, разобрать информационный и производственный потоки и оцифровать их. Пока не начинаешь считать, кажется, что потери несущественные.

«Безумно заняты… спортом и ориентированием на местности»

Первые замеры стали холодным душем для всей команды. Внешне картина была идеальной: станки шумят, люди в мыле, заказы отгружаются, все при деле. Но когда мы наложили замеры на карту перемещений, выяснилось, что наши сотрудники были безумно заняты не столько производством, сколько спортом и ориентированием на местности.

Печатник тратил массу времени на поиск нужного рулона. Техник постпечати простаивал в ожидании оператора печати, пока тот вручную компоновал макеты. А упаковщик сначала полдня сидел без дела, а под конец смены совершал трудовой подвиг, пытаясь успеть всё отгрузить. За одну смену вся бригада наматывала общий пробег более 1,4 километра, просто идя за инструментом или материалом. Доходило до смешного: один и тот же баннер 6×3 метра в одном филиале делали за 15 минут, а в другом за полчаса, потому что «стол другой и климат не тот». До оцифровки мы управляли не сетью, а отдельными автономиями со своими «партизанскими» методами.

«Мы тратили 1541 минуту на то, что сейчас делаем за 448»

Мы начали с базовых вещей: перепланировки оборудования, логики потока, изменения маршрутов движения, внедрения адресного хранения, визуализации и мобильных стеллажей под инструмент.

Считали жёстко по цифрам: через хронометраж, замеры процессов, составление карт перемещений и анализ финансовой отчётности. В итоге добились колоссального суммарного экономического эффекта — 16,1 миллиона рублей. И этот результат шокирует именно потому, что за ним нет покупки космически дорогого оборудования. Мы тратили 1541 минуту на то, что сейчас делаем за 448 минут! Общий пробег бригады за смену сократился с 1,4 километра до 392 метров. Это сэкономленные силы и время, за которое теперь выпускается дополнительный объём продукции. Производственные запасы мы снизили на 30%.

«Нас хотят заставить работать в два раза быстрее за те же деньги»

Сложнее всего было преодолеть человеческий фактор и внутренние убеждения сотрудников. Люди адаптировались к хаосу, считали его нормой, и фраза «Ну, у нас всегда так было» чуть не сгубила нам экономику.

Когда на производство зашли люди с секундомерами и рулетками, у рабочих включился режим самообороны: «Нас хотят заставить работать в два раза быстрее за те же деньги». Началось тихое сопротивление. Пришлось наглядно объяснять разницу между «люди всё время заняты» и «процесс реально эффективен».

Перелом случился, когда внедрили адресное хранение и мобильные стеллажи: рабочий вдруг понял, что ему больше не нужно бегать через весь цех и носить тяжести вхолостую. Мы транслировали чёткий месседж: «Мы пришли не вас ускорять, а убрать хаос, который высасывает из вас силы». Когда в конце смены люди стали уставать меньше, а выработка выросла, сопротивление сменилось азартом.

«Минус аренда, минус коммуналка, минус дублирующий ФОТ»

Из-за низкой производительности цеха в Екатеринбурге мы были вынуждены содержать второй филиал в Челябинске для подстраховки по тиражным заказам. В ходе внедрения проекта производительность Екатеринбургского филиала выросла на 239%. Он стал в одиночку справляться и с тиражными, и с индивидуальными заказами. В результате мы закрыли филиал в Челябинске. Минус аренда, минус коммуналка, минус дублирующий ФОТ, а объём отгрузки в регионе остался прежним. Это чистая оптимизация затрат, которую видно в любом бухгалтерском балансе.

Но перед нами встал этический вопрос — что делать с людьми? Хорошие специалисты в нашей сфере — на вес золота. Мы лично включились в судьбу челябинской команды, провели переговоры с коллегами по рынку и буквально за руку перевели наших людей в другие типографии региона. Люди остались с работой, а мы ликвидировали расходы, сохранив честное имя и репутацию.

Организация пространства печатного цеха производственной сети WIDESIDE

«Уйти от управления на героизме»

Чтобы удержать результат, нужно полностью уйти от «управления на героизме» и перестроить это в жёсткую систему. Мы зафиксировали и оцифровали новые процессы: от маршрутов движения до стандартов рабочих мест. Когда появляется прозрачная система, начинают автоматически расти скорость, качество и экономика. Главное — вовлечь саму команду. У нас люди начали сами замечать проблемы и предлагать улучшения, то есть бережливое мышление стало частью ежедневной культуры сотрудников.

«Не с миллиардных вложений»

Рост эффективности начинается не с миллиардных вложений, а с готовности внимательно посмотреть на собственные процессы, оцифровать их и начать ими системно управлять.

Евгений Маркалёв, заместитель генерального директора РПК «ЗЕТАПРИНТ», Москва

«Эксперты ничего за нас не делали. Почти всё делали мы сами»

«Не ожидали высоких результатов, но очень хотели взгляда со стороны»

Мы регулярно что-то улучшаем и меняем процессы. Когда нам пришла рассылка от Московского представительства Федерального центра компетенций с предложением принять участие в проекте, мы, не задумываясь, отправили заявку. Участие для нас было бесплатным. Заявку утвердили в июне 2022 года, и уже с 1 августа проект официально стартовал.

Теоретические знания о бережливом производстве у нас с коллегами уже были. Но и мы, как, наверное, большинство, воспринимали Lean прежде всего как 5S — чистоту и порядок, упуская главное: системную концепцию, нацеленную на улучшение финансовых показателей всей компании. Цель бережливого производства — не порядок на участке, а поток создания ценности и устранение потерь. В этом и проблема внедрения: инструменты берут, а концепцию — нет. У меня уже был опыт внедрения, и он показал: простое 5S — это ещё не бережливое производство в системном смысле. К тому же полиграфическое производство — не конвейер, как у Toyota, а многовариативный дискретный процесс со множеством уникальных операций под конкретные заказы. Чем больше вариативность линейки, тем больше сложностей и неразберихи — и классические инструменты перестают работать. Поэтому, входя в проект, мы не ожидали высоких результатов в росте производительности, но очень хотели, чтобы нам помогли со стороны увидеть проблемы — и в итоге получить успешный кейс внедрения бережливого производства, на который можно опереться.

«Ситуативный аврал»

Для эксперимента выбрали многополосные изделия, скрепляемые КБС. Это около 20% нашего портфеля заказов и 17% выручки компании — направление достаточно весомое, чтобы результат был показательным. Технологический процесс здесь самый протяжённый и затрагивает почти все производственные участки, так что эксперимент фактически охватил всё предприятие. Отдельно стоит отметить: участок КБС работает только в дневные смены, а при стандартном графике нагрузка распределяется неравномерно — в пиковые периоды порядка 15% тиражей рискуют не уложиться в срок, что приводит к ситуативным авралам и дополнительным сменам. Добавляют сложности расстановка приоритетов между типами заказов и нехватка складских помещений.

«Мы насчитали больше ста проблем»

Проходя всю технологическую цепочку, мы вместе с консультантами фиксировали и классифицировали проблемы: ожидание, излишняя транспортировка, лишние движения, избыточные запасы, дефекты и переделки. По карте потока создания ценности набралось больше ста проблем, из которых мы выделили около десятка критичных узких мест. Главные: постоянная корректировка планов производства; разное время операций из-за недостаточной квалификации операторов; продукция, материалы и оснастка, разбросанные по цеху; слабое движение полуфабрикатов между участками; нехватка сервисного обслуживания и запчастей для оборудования.

«Печатнику не нужно идти к мастеру, а мастеру к кладовщику»

На основе анализа мы выстроили порядок улучшений — от простого к сложному. Сначала рабочее место: зоны хранения инструментов и оснастки с перечнем инвентаря, «наглядные» шкафы — нужное всегда на виду, поиск перестал съедать время. Потом материалы: перенесли их ближе к рабочим участкам и держим минимальный запас, чтобы печатнику не нужно было идти к мастеру, а мастеру — к кладовщику за краской или плёнкой. Затем движение полуфабрикатов: буферные области, закреплённые за ответственными, ярлыки для грузчика, простые инструкции и стенды с визуальной картотекой дефектов — стало видно, где что лежит и что с этим делать. Вдобавок разработали матрицу компетенций и матрицу совместимости сотрудников: они позволили перераспределять незадействованных людей на другие операции и растить многофункциональных сотрудников — а значит, более гибко реагировать на нагрузку.

«Время производства сократили со 127 часов до 92»

Мы старались сделать рабочее место оператора комфортнее: убрать суету и хаотичные движения, сократить межоперационное взаимодействие, убрав лишние звенья. Именно это дало около 10–15% прироста качества работы операторов и повысило их производительность. Дальше эффект пошёл по потоку: полуфабрикаты между участками стали перемещаться быстрее и уже не требовали постоянной ручной регулировки, а среднее время производства каталожной продукции сократилось со 127 часов до 92. Ещё мы внедрили «Предложения по улучшениям»: регулярно запускаем их среди сотрудников, анализируем и внедряем те, где виден экономический эффект.

«Принципы нельзя выстроить с листка бумаги»

Самое сложное — управление людьми. Принципы и новый порядок нельзя оперативно выстроить с листка бумаги, на котором нарисовали стратегические действия. Улучшений можно добиться только через постоянное обучение, аудиты и реальное повышение комфорта рабочей среды. Тогда механизм приживается надолго и входит в ДНК производственного процесса.

«Полностью побороть проблему мы так и не смогли»

Были проблемы, которые мы так и не решили: планирование, диспетчеризация заказов и постоянное ручное управление. В цехе это выглядело так: авралы, перестановка очерёдности заказов, поиск дополнительных смен — потому что на основной смене простой, а полуфабрикаты с предыдущего участка ещё не готовы. Плюс высокий уровень незавершённого производства и конкуренция между заказами за каждое рабочее место. Визуализация помогла частично снять остроту: стало видно, как перемещаются полуфабрикаты, мы постоянно «выталкиваем» их с участка в буфер и дальше. Но полностью побороть проблему не удалось — здесь уже требовались стратегические решения и изменение бизнес-процессов.

Результат оказался ожидаемым. В такой ситуации бережливое производство предлагает менять сам портфель заказов, оптимизировать продуктовую линейку, уходить от многовариантных решений и пересматривать политику приёма заказов — эти ситуации мы не раз обсуждали с консультантами. Решения были непростые: либо доводить важный поток до идеала и ущемлять другой (а у нас выделялось до 50 семейств продуктов), либо искать иные варианты. Поэтому мы сознательно выбрали не устранять причину радикально, а снижать неблагоприятный эффект от неё. Это не поражение, а трезвая оценка системы — когда корень проблемы лежит в бизнес-модели, то отдельные инструменты Lean дают эффект лишь на своём участке — и это мы честно признали, а не стали имитировать улучшения.

«Эксперты нам только помогали»

В нашем случае эксперты ничего за нас не делали. Почти всё делали мы сами: обнаруживали проблему, вырабатывали решения и внедряли их в жизнь. Эксперты нам только помогали: объясняли, советовали, обучали. Тот уровень знаний, который мы получили за три месяца активной фазы проекта, остался у нас в головах, и это позволило нам дальше масштабировать и улучшать систему.

После ухода экспертов многие инструменты с пилотного участка мы своими силами перенесли на всё производство. Спустя четыре года часть из них прекрасно работает, что-то осталось на прежнем уровне, а от чего-то пришлось отказаться: например, мы частично ликвидировали буферные зоны и изменили грузопотоки — нужно было экономить площади.

«Знания никогда не бывают лишними»

Если есть возможность участвовать — нужно участвовать: знания никогда не бывают лишними.

Питеру Друкеру приписывают фразу «Культура съедает стратегию на завтрак»: даже самая продуманная стратегия потерпит неудачу, если противоречит культуре компании, её привычкам и реальному поведению сотрудников. Внедрение даже простых инструментов, например 5S, чуть меняет культуру производственных процессов — а значит, становится почвой для дальнейших улучшений. Ведь именно культура определяет, как сотрудники общаются, как принимают решения, как относятся к ошибкам друг друга и помогают их исправлять. Поэтому начинать стоит с малого — но по-настоящему, а не для отчёта. И быть готовым, что многое может не получиться: важно не имитировать улучшения, а честно признавать, где система дала сбой, и идти дальше.

Чего ждать от проекта и где потолок у бережливости

Федеральный проект «Производительность труда» — это не таблетка от всех бед, а скорее зеркало. Его главная ценность не в бесплатных консультантах и не в льготном займе, а в легитимном поводе честно посмотреть на своё производство со стороны. Увиденное бывает неприятным: в WIDESIDE бригада наматывала впустую 1,4 км за смену, а в «ЗЕТАПРИНТ» насчитали около ста проблем в одном потоке.

Результаты пяти типографий сложно сопоставить: все считали эффект от проекта по-разному. Зато рецепт у всех похожий. Сначала учёт и порядок: 5S, адресное хранение и визуализация убрали из процессов «спорт и ориентирование на местности». Затем руководство, которое должно стоять за изменениями: Дарья Скорых и Алексей Лукин подчёркивают, что без этого результата не будет. И, наконец, удержание: Пенза создала отдел развития, у «Образцовой типографии» без консультантов процесс «немножко просел», а команде «ЗЕТАПРИНТ» часть решений пришлось откатить.

У метода есть потолок. В «ЗЕТАПРИНТ» при высокой вариативности заказов так и не смогли избавиться от авралов и ручной диспетчеризации: бережливое производство здесь выходит на уровень реструктуризации портфеля заказов и бизнес-модели, на что компания пока не пошла. «Образцовая типография» подстраивает систему под отдельные участки производства: «кавалерийским наскоком это не решается». А WIDESIDE показала, что за оптимизацию можно заплатить ощутимую цену: производительность выросла настолько, что компания закрыла филиал в Челябинске. Это уже перестройка бизнеса, а не порядок на верстаке.

Если свести все ответы на вопрос «стоит ли участвовать» к единому знаменателю, получится — да, стоит, но без иллюзий. Эксперты дают методологию и обучают сотрудников, а «грязную работу» предприятие делает само. Главный результат этого марафона не только в сэкономленных минутах и выросших процентах выработки, а в том, что хаос из невидимого становится видимым и управляемым.

* Похожая история действительно произошла в лондонской детской больнице Great Ormond Street.