«Вишнёвый пирог». Версия 2.0

Меня зовут Евгений Тимощенко, я директор типографии «Вишнёвый пирог». Последние годы для нас стали временем радикальных перемен. Мы прошли путь от компании-«спасателя», живущей на чужих авралах, до производителя, работающего на собственные продукты и выстроенные процессы. Поначалу казалось, что отказ от привычных заказов лишит нас точки опоры и стабильности. Но на деле именно этот шаг позволил нам вырасти, обрести новый рынок и превратиться в бизнес совсем другого масштаба.

Евгений Тимощенко

От «МЧС» к переменам

Когда-то «Вишнёвый пирог» жил на срочных заказах. Мы были теми самыми «спасателями» клиентов, к которым обращались в последнюю минуту, когда календарь нужно было сдать к утру, каталог — буквально «вчера вечером», а тираж визиток зависел от того, успеет ли дизайнер прислать файл до полуночи. Каждый день напоминал дежурство в пожарной части: телефон неожиданно звонил, в мессенджеры сыпались сообщения со словами «срочно», сотрудники работали на износ, и вся компания существовала в режиме перманентной чрезвычайной ситуации.

Мы могли гордиться собой: мы спасали клиентов, вытаскивали их из авралов и делали невозможное возможным. Но вместе с этим мы теряли себя. Люди выгорали, смены заканчивались на рассвете, а экономика не сходилась. Каждое «спасение» стоило нам слишком дорого: нервами команды, поломанными процессами и ощущением, что мы топчемся на месте. Заказчики приходили и уходили, благодарили и сразу забывали, а у нас не оставалось ни устойчивости, ни стратегического фундамента.

Я всё больше ощущал, что мы работаем не на будущее, а на чужие «проколы». Мы подменяли смысл нашего бизнеса идей «закрыть чужую дыру» и стали заложниками этой логики. Внешне казалось, что компания полна энергии, внутри же всё напоминало замкнутый круг. Никакие инвестиции в оборудование не могли решить главную проблему — мы жили чужими сроками, а не своими планами.

Два года назад мы решили сломать этот сценарий. Мы перестали быть «службой МЧС» для клиентов и впервые задали себе простой вопрос: если убрать авралы, что останется от компании? Ответ был не то чтобы слишком неожиданным. Оставалось оборудование, команда, опыт и желание работать не только быстро, но и вдумчиво. Именно тогда мы впервые повернулись в сторону продуктов, а не спасательных операций, и началась наша трансформация.

Путь к продукту

Мы всегда умели делать «сегодня на завтра». Это была наша визитная карточка: взяться за то, от чего отказались другие, и довести заказ до конца, пусть даже ценой бессонной ночи. Клиенты благодарили, жали руку, иногда присылали коробку пирожных, а мы улыбались и думали: вот оно, признание. Но вечером мы заканчивали заказ, а утром снова оказывались в точке старта.

Перелом наступил неожиданно. Мы попробовали работать с фотокнигами. Здесь логика оказалась совершенно другой. Человек приходил к нам не с авралом, а с историей: свадьба, отпуск, первые шаги ребёнка. Эти заказы невозможно было «сдать к утру». Их нужно было собрать, сверстать, напечатать и переплести так, чтобы результат хранился годами. В этой работе не было места панике — только последовательность и уважение к содержанию. Каждый альбом превращался в предмет с личной ценностью, и именно в этот момент я впервые почувствовал, что мы делаем не просто печатную продукцию, а продукт в полном смысле слова.

Опыт с фотокнигами оказался для нас настоящим открытием. Мы впервые ощутили, что значит контролировать процесс от начала до конца: от загрузки фотографий клиентом до выдачи готового альбома. Мы могли улучшать качество бумаги, экспериментировать с переплётами, вводить новые форматы — и каждый шаг делал продукт ценнее. Здесь не было одноразовых подвигов, здесь рождалась система.

Следующим шагом стали футболки. Сначала это были единичные заказы, потом небольшие партии для корпоративных клиентов. Постепенно футболки превратились в полноценное направление: мы начали разрабатывать собственные дизайны, а затем и целые коллекции одежды. Когда мы вышли на маркетплейсы, стало очевидно: это не временный эксперимент, а новая ДНК компании.

Именно тогда я понял: мы перестали быть типографией в прежнем смысле этого слова. Мы больше не выполняли чужие срочные заказы, а сами создавали продукты, которыми гордились и которые можно было масштабировать. «Вишнёвый пирог» превратился в производителя товаров — с понятной экономикой, стабильным сбытом и возможностью планировать будущее.

Кнопка «Выдохнуть»

Я часто возвращаюсь к одному сравнению, потому что оно лучше любых диаграмм показывает, что с нами произошло. Несколько лет назад шесть человек в смене делали двести футболок в день. Мы гордились этим результатом: вечером стопки аккуратно уложенных изделий выглядели как доказательство того, что день прожит не зря. И казалось, что это и есть наш потолок: больше этих процессов выжать просто невозможно.

Перелом наступил, когда мы сделали шаг в сторону стандартизации и автоматизации. Мы расписали каждую операцию по минутам, убрали из процессов лишние ручные операции, навели порядок в файлах и логистике. Мы внедрили собственное программное обеспечение, которое начало управлять заказами и помогать людям, а не мешать им. И оказалось, что никакого потолка не существовало. Ограничения были только в нашей голове.

Сегодня на отдельной площадке площадью 650 м² почти тем же составом — семь человек — делают до двух тысяч футболок за смену. В шесть раз больше продукции — и при этом меньше усталости. Эти две тысячи футболок — не просто цифра. Это доказательство того, что мы перестали зависеть от героизма отдельных сотрудников. Больше не нужно, чтобы кто-то оставался до трёх ночи ради «спасения» тиража или устраивал маленький подвиг. Теперь у нас есть система, которая снимает с людей эту нагрузку и превращает производство в предсказуемый процесс.

Именно эта системность дала нам то, чего всегда не хватало: возможность планировать и прогнозировать. Мы знаем, сколько заказов пройдёт через цех завтра, через неделю и через месяц. Мы больше не живём от звонка до звонка и не гадаем, сколько удастся «выжать» из смены. Мы создаём ритм, который позволяет команде дышать ровно и стабильно. И это, пожалуй, самая ценная перемена: мы перестали бороться за выживание и начали строить будущее.

Картинка стоит авторства

На старте мы действовали по простой схеме: интернет был открыт и полон изображений, которые можно было использовать без ограничений. Мы брали понравившиеся картинки и печатали их на футболках. Это позволяло быстро расширять ассортимент, но в какой-то момент стало очевидно, что такая практика небезопасна. Появились претензии правообладателей, начались юридические риски, и стало ясно: если мы хотим строить бизнес всерьёз, то должны работать в правовом поле.

С этого момента мы начали выстраивать отношения с авторами. Сегодня в нашей базе насчитывается около восемнадцати тысяч уникальных принтов. Каждый месяц мы добавляем ещё от тысячи до двух тысяч новых изображений. Это результат как внутренней работы команды дизайнеров, так и сотрудничества с независимыми художниками и иллюстраторами. Для многих из них работа с «Вишнёвым пирогом» стала источником стабильного дополнительного дохода. Мы регулярно выплачиваем вознаграждения в диапазоне от восьми до двадцати тысяч рублей в месяц, и такие цифры значимы для авторов, которые раньше не имели доступа к массовым каналам сбыта.

Отдельным направлением стали нейросети. Мы используем генеративные модели для создания новых идей и поиска актуальных трендов. Они позволяют быстро генерировать десятки вариантов принтов, анализировать и комбинировать элементы так, как это трудно сделать вручную. При этом нейросети для нас не заменяют дизайнеров, а скорее дополняют их работу. Окончательное решение о том, какой принт попадёт в каталог и дойдёт до печати, всегда принимает человек. Это важно, потому что именно живой взгляд позволяет оценить коммерческий потенциал дизайна и его соответствие аудитории.

Такой подход к авторству позволил нам снизить риски и одновременно расширить ассортимент. Сегодня мы получаем не только поток новых изображений, но и доверие художников, которые видят, что их работа оплачивается и востребована. Для нас это стало ключевым фактором: мы строим систему, где права авторов соблюдаются, а бизнес получает стабильную базу контента для производства.

DTF-путь

Текстильная печать всегда была непростой задачей. Шёлкография обеспечивала высокое качество и стойкость изображения, но она требовала длительной подготовки, значительных трудозатрат и была оправдана только при больших тиражах. Для небольших заказов себестоимость оказывалась слишком высокой, а гибкости практически не было. Прямая печать по ткани в теории выглядела перспективно: меньше подготовительных операций, возможность работать с короткими тиражами. На практике всё упиралось в слишком высокую стоимость расходных материалов, ограниченную скорость и нестабильное качество при увеличении объёмов.

Ситуация изменилась, когда мы начали тестировать технологию DTF. Она дала возможность совмещать качество изображения с гибкостью производства. Мы смогли печатать небольшие партии без серьёзных затрат на подготовку, а при увеличении объёмов себестоимость оставалась конкурентоспособной. Для нас это стало технологическим решением, которое позволило перевести текстильное направление в режим стабильного потока.

Сегодня в работе четыре производственных комплекса, каждый из которых рассчитан на печать до двух тысяч семисот изделий за смену. При полной загрузке они обеспечивают выпуск, который в разы превышает то, что мы могли производить ранее другими методами. И для нас критически важна работа с маркетплейсами. Они формируют постоянный спрос и дают тот уровень загрузки, при котором DTF-комплексы работают без остановки. Такая организация производства позволяет нам поддерживать хорошую производительность и предсказуемую экономику.

Код решает

На определённом этапе мы были уверены, что рост бизнеса напрямую зависит от числа станков. Казалось, что достаточно приобрести ещё один комплекс — и производительность автоматически увеличится. Однако с ростом объёмов стало ясно: новые машины не решают проблему. Основной ограничивающий фактор оказался не в оборудовании, а в управлении. Заказы терялись, процессы дублировались, информация передавалась с ошибками. Это приводило к задержкам, сбоям и дополнительным расходам.

Именно поэтому мы создали собственный IT-отдел. Сегодня это отдельное направление, в котором работает команда разработчиков, занимающаяся исключительно внутренними задачами. Их продукт — это платформа, объединяющая приём заказов с маркетплейсов, контроль складских остатков, управление производственными заданиями и интеграцию с логистикой. Благодаря этому мы видим весь процесс и можем отслеживать движение каждого заказа от момента его оформления до отгрузки клиенту.

Поддержка и развитие этой системы обходятся компании примерно в полтора миллиона рублей ежемесячно. Эти расходы оправданы: без автоматизации мы не смогли бы обрабатывать десятки тысяч заказов и выдерживать заданный ритм производства.

Отдельная статья затрат — реклама на маркетплейсах. Ежемесячно мы тратим от трёх с половиной до пяти миллионов рублей на продвижение товаров. Эти вложения обеспечивают стабильный поток заказов и поддерживают загрузку оборудования на необходимом уровне. Без продвижения объём продаж падает, а вместе с ним снижается эффективность работы производственных комплексов.

Сегодня я всё чаще воспринимаю «Вишнёвый пирог» не как типографию в классическом понимании, а как IT-компанию с производственным цехом. Печать остаётся ключевой компетенцией, но её эффективность напрямую зависит от программного обеспечения, аналитики и управленческих инструментов. Именно они позволяют нам работать на больших объёмах с предсказуемым результатом.

«Управлять» вместо «подменять»

Вопрос персонала для нас остаётся ключевым. Производство невозможно без квалифицированных сотрудников, и конкуренция за кадры в последние годы только усилилась. Мы сталкиваемся с тем, что работники уходят не только в другие типографии, но и в логистические компании, торговые сети или даже на предприятия оборонной промышленности. Чтобы удерживать специалистов, мы сделали ставку на прозрачную систему оплаты труда. Основная модель — сдельная: при стабильной загрузке сотрудники зарабатывают от 150 до 200 тысяч рублей в месяц, и это делает команду мотивированной и вовлечённой.

Роль руководителя в такой системе изменилась. Я больше не участвую в оперативном управлении и не выполняю функции оператора или мастера. Моя задача — построить процессы так, чтобы они были воспроизводимыми и не зависели от личных усилий отдельных людей. Это означает создание системы контроля качества, систему обучения новых сотрудников, а также внедрение инструментов аналитики, которые позволяют видеть узкие места и устранять их до того, как они становятся проблемой.

Важное направление — подбор специалистов. На производстве остаются только те, кто способен выдерживать ритм массового потока и работать в условиях высокой автоматизации. Мы сознательно отказываемся от идеи «универсальных солдат», которые делают всё понемногу. Вместо этого каждый сотрудник отвечает за свой участок, а эффективность оценивается по чётким метрикам.

В результате роль директора заключается не в том, чтобы компенсировать сбои или закрывать пробелы лично, а в том, чтобы обеспечить непрерывность процесса и стабильность результата. Для этого необходимо работать с цифрами, строить прогнозы и управлять ресурсами, где производство — лишь один из элементов общей структуры.

Вижу цель

За годы работы компания прошла через множество попыток найти новые направления. Мы тестировали разные форматы: от рекламных услуг до побочных проектов, не связанных напрямую с полиграфией, таких как «криптовалютные» снэки. Часть идей быстро схлопывалась, другие приносили краткосрочный результат. Тем не менее каждый эксперимент давал нам практический опыт — понимание того, какие бизнес-модели работают в наших условиях, а какие не имеют долгосрочного потенциала.

Сегодня стратегия компании опирается на три ключевых направления. Первое — это текстильная печать с использованием технологии DTF. Именно она обеспечивает основной поток заказов и формирует значительную часть оборота. Второе направление — фотокниги и печатная продукция с высокой степенью персонализации, которые остаются востребованными и позволяют удерживать стабильный сегмент клиентов. Третье направление — развитие IT-инфраструктуры и интеграция с маркетплейсами, что обеспечивает масштабирование и контроль всей операционной деятельности.

Финансовые ориентиры тоже определены. В 2024 году компания перешагнула планку в 500 миллионов рублей выручки. Цель на ближайшие годы — достижение уровня в один миллиард рублей. Для этого мы делаем инвестиции в расширение производственных мощностей, увеличение рекламных бюджетов на маркетплейсах и развитие собственной IT-платформы.

Ключевым фактором устойчивости мы считаем стабильную загрузку оборудования. Теперь мы не ждём заказы, а сами создаём продукты, выводим их на рынок и отвечаем за весь цикл — от идеи до упаковки. И именно в этом я вижу наше будущее.

* «СД;НЧ» — «Слишком длинно; не читал».