2013.05.232740 прочтений

Какие способы мотивации персонала считаете самыми эффективными?

 

 

Старая мудрость

…Начертанный крупными иероглифами плакат в цехе телевизорного завода концерна «Мацусита дэнки» заставил меня остолбенеть. Да и как было не изумиться, если на плакате значилось: «Кадры решают всё!» Сотрудник концернаобеспокоенно оглянулся вокруг: что ошеломило иностранца?

— Что-нибудь случилось? — осведомился он.

Я показал на плакат.

— Что это?

— Это? — переспросил сопровождающий теперь уже не встревоженным, а растерянным тоном, словно на плакате было написано, что дважды два — четыре или что лошади кушают овес. — Ну-у, так это же главный принцип «Мацусита дэнки»! 

Цветов В. «Пятнадцатый камень сада Рёандзи»


Дмитрий Лаврик, заместитель генерального директора типографии «Альфа-дизайн» (Москва):

Для стимуляции производительности и качества на первом месте по значению — фактор зарплаты. Основная масса работников у нас — на окладе и почасовой оплате. Если работник не справляется с нормативами (по количеству и качеству), приходится его увольнять. Штрафуем крайне редко.

Есть и сотрудники на сдельной оплате: менеджеры по продажам, дизайнеры. Последние имеют процент от суммы, которую типография получает за выполненный дизайн. Каждый разрабатывает «свою» клиентскую базу: общается с клиентами, знает их особенности. Он заинтересован и в том, чтобы сделать больше работ и удовлетворить клиента. «Клиентоориентированность» наших дизайнеров в итоге не меньше, чем у менеджеров.

Что касается стимулов, связанных с зарплатой, то хороша та схема, которая не меняется каждый год. Иначе у людей не будет времени убедиться в том, что она работает и они действительно получат обещанное.

Действует и такой фактор, как карьерный рост. При повышении квалификации рабочего меняются разряд и должность: от помощника брошюровщика можно дорасти не только до брошюровщика, но и гораздо выше. В принципе, бывают случаи довольно значительного карьерного роста.

Формировать команду единомышленников

Как Сэйдзо Сакамаки переставляет членов своей бригады, так и стоящий над ним менеджер-кадровик тасует состав всех бригад. Этот менеджер ведает межбригадной «ротацией». Её назначение — образовать психологически совместимые трудовые коллективы. Менеджеру помогают в этом бригадиры, которые обязаны составлять на подчиненных помимо производственных и психологические характеристики. Подобрав бригаду из людей со сходным душевным складом, фирма принимает меры, чтобы сплотить их.

Выпускающая туалетную бумагу фабрика американской фирмы «Проктор энд Гембл» терпела убытки из-за не прекращавшегося брака. Производственная технологическая цепь состояла из нескольких машин. Если на какой-то допускался брак, то выявлялся он лишь через три, а то и четыре этапа, то есть на третьей или четвертой машине, когда исправить брак уже не представлялось возможным. За работой операторов внимательно следил мастер, единственной задачей которого было выявить бракоделов. Но удавалось это ему далеко не всегда. Операторы изобретали массу уловок, чтобы скрыть свой брак. И уж совсем не испытывали они желания обмениваться мыслями об улучшении производства и искоренении брака.

Японский консультант, приглашенный фирмой, перво-наперво предложил убрать мастера-надсмотрщика. Из операторов он образовал самостоятельную бригаду, подобрав в неё психологически совместимых людей и предоставив им право из своей среды выбрать старшего… Операторы стали сообща думать над совершенствованием производственного процесса и, если случался брак, не скрывали его, а тут же исправляли.

Цветов В. «Пятнадцатый камень сада Рёандзи»

 

Илья Полников, главный инженер Ижевского полиграфкомбината:

Мотивация персонала — вопрос сложный: каждый человек — это целый мир со своими потребностями и нуждами, поэтому и мотивация поступков для каждого своя. Директор по персоналу должен быть психологом и давать каждому сотруднику оценку по различным критериям. Затем по сходству оценок сотрудников можно объединить в группы, к которым применимы те или иные методы мотивации.

Сейчас внедряется всё больше автоматизированного оборудования — для повышения производительности и уменьшения «человеческого фактора». Но и в этом случае зависимость от кадров остаётся: необходимо обеспечить такое производство службой высококвалифицированных (следовательно, высокооплачиваемых) механиков и электронщиков, чтобы работа не прерывалась в ожидании прибытия сервис-инженеров поставщика.

Так, по крайней мере, поступал бы я. К сожалению, в государственном предприятии на эту тему можно только теоретизировать. Наша бухгалтерская отчётность строится по сценарию законов РФ, и на предметном стекле микроскопа ФНС лежат все наши внутренности, которые скрупулёзно исследуются и грубыми ланцетами, и более садистски изощрёнными лазерными скальпелями, потому никакой материальной мотивации мы применять просто не в силах.

Существует «Положение о премировании» — и всё! Остаётся только моральное поощрение типа «Какой ты молодец!», а у этого молодца — жена, дети, кредиты, ипотека, престарелые родители с пенсией 6000 рублей. Хорошо бы применить методы стимуляции, чтобы выгодно было и ему, и предприятию. Вспомнить хотя бы Генри Форда… Но очередь до нас за все годы строительства капитализма в России ещё не дошла.

Капиталисто арбайтер — облико морале!

В январе 1914 г. Форд установил минимальную оплату труда — 5 долларов в день (больше, чем в среднем в американском автомобилестроении, и вдвое выше средней зарплаты в производственном секторе) и сократил рабочий день до 8-ми часов. Позже он напишет, что 5-долларовый рабочий день «был одной из самых прекрасных мер по сокращению затрат, которые мы когда-либо предпринимали».

5 долларов получали только «достойные» рабочие. Они не должны были чрезмерно пить и курить, играть в азартные игры, а вечера обязаны проводить дома с семьей. Они должны были жить в приличном доме (не принимать квартирантов) и вообще поддерживать высокий моральный облик. Чтобы выяснить, кто из работников достоин прибавки, в компании был создан социологический отдел. В первые месяцы «недостойными» оказалось около 40% рабочих! Не исправившихся в течение полугода увольняли.

Но в итоге в компании резко снизилась текучесть кадров, а сотрудники могли купить свою же машину. По мнению Форда, рабочий должен получать столько, чтобы на 10 зарплат он мог купить автомобиль, а на 100 — дом. «Недоплачивая людям, — говорил он, — мы готовим поколение истощённых детей, которые будут “недокормлены” физически и нравственно; мы получим поколение рабочих, слабых телом и духом, которые будут неэффективно трудиться, когда придут на заводы. Расплачиваться за это придётся промышленности».


Игорь Тулин, автор книги «Моя работа» (Москва):

Согласно исследованиям некоторых психологов, насчитывается свыше 20-ти психотипов работников. Система мотивации в идеале должна учитывать все эти типы. На практике всё проще: происходит естественный отбор, т. к. люди, осознанно или бессознательно, уже объединяются по определённым критериям — по роду деятельности (в нашем случае это полиграфия), психологической совместимости и т. д. Остаётся не более 5-8-ми типов, которые нуждаются в том или ином способе мотивации в соответствии со своими особенностями. Уверен, что любой грамотный менеджер по персоналу уже на этапе приёма на работу способен подобрать работоспособную команду, для которой можно задействовать 2-3 стимула.

В моей практике достаточно мощным толчком к росту производительности было широко практикуемое в советские времена соревнование между бригадами. Если есть чёткие и справедливые критерии оценки деятельности, оно может стать малозатратной, но эффективной мерой повышения производительности труда. Как-то мне удалось таким образом за 3 месяца увеличить производительность на 15%. К сожалению, в дальнейшем эффективность обычно стагнирует или даже снижается. Человеческие возможности не беспредельны, и на высоких скоростях не всегда можно работать постоянно. Необходимо использовать другие способы и стимулы: делать ревизию и оптимизацию бизнес-процессов, решать вопросы снабжения, логистики и т. д.

Мощный стимул — повышение самооценки, самоутверждение: явное (заметка в корпоративной газете, которую приятно показать родителям) или неявное (когда начальник производства здоровается с тобой и даже советуется) и т. д.

Я убеждён, что финансовая сторона не столь значительна как мотиватор, она играет большую, но не главную роль, хотя не стоит и преуменьшать её значение. Ведь общеизвестно, что повышение заработной платы — эффективный стимул только 3-4 последующих месяца, а далее его влияние затухает.

В своё время я практиковал использование «фонда особых поручений». Например, необходимо выполнить большой объём работы именно к определённому часу, а резчик плотно занят другими заказами, которые тоже отодвигать нельзя (в т. ч. тиражами на самоклейке, с которой работа идёт медленнее). Необходимо «ускорение»! Как в фильме «Формула любви», спрашиваю резчика:

— К пяти утра сможешь порезать заказ?

Рабочий, прикинув общий объём, отрицательно качает головой.

— А за 50 долларов успеешь?

К назначенному часу всё было порезано и упаковано. Но этим «фондом» нельзя пользоваться часто, иначе это может стать обычным вымогательством со стороны работников.

Говоря по-военному, можно «бить по площадям» и использовать несколько факторов одновременно, чтобы попасть в зону чувствительности максимального числа сотрудников. Это работает, если стимулы понятны и достижимы.

Другой вариант — выявлять эти «зоны» предварительно, при приёме на работу. Тщательно подбирать единомышленников и формировать команду. Тогда можно перевернуть ситуацию на 180º: пусть сами работники ставят себе цели, стимулы, повышают планку, самооценку. Работа для этого необходима нудная, кропотливая, быстро не получится. Но результат оправдает все затраты.

Архив журналов в свободном доступе.

Купить номер с этой статьей в pdf

На ту же тему:

    comments powered by Disqus