Осмелюсь возразить классику и сообщу вам, что все компании не только счастливы, но и несчастливы одинаково. Какую компанию в любой отрасли ни возьми, ситуация до боли похожая: персонал сокращён, порезаны накладные расходы, «подъели» материал на складе, но результат не то что далёк от желаемого — зачастую компания продолжает работать «в минус». Одеяло не натягивается… Фокус в том, что любая организация, как и любой организм, стремится к выживанию, а вовсе не к производству прибыли владельцу, как некоторые могли бы подумать. При этом компании всё равно, за счёт чего она будет существовать. Потребляются наиболее доступные ресурсы, в нашем случае — средства владельцев, полученные без предоплаты материалы поставщиков, зарплаты сотрудников и т. д. Нарастающий дефицит наличности плотным кольцом сжимается вокруг горла собственника.
«Халява» улетела и вернуться не обещала. К чему эти банальности? Я вижу всего лишь два (вовсе не взаимоис-
ключающих) варианта развития событий, которые могут здесь помочь:
-
Построение системы продаж для привлечения большего объёма заказов.
-
Повышение общей эффективности предприятия.
Разберёмся по порядку. Только ленивый не пытается увеличить продажи. Действительно, первый вариант обладает несомненными плюсами и может дать быстрый эффект: закрутить машины, обеспечить людей работой. Есть только пара крайне неприятных «но», которые сводят на нет все преимущества: привлекать заказы на падающем рынке, мягко говоря, совсем не просто и получается только за счёт цены. Качество уже полгода никого особо не интересует: есть — замечательно, нет — сойдёт и так. Конкуренты тоже не спят, и ценовой демпинг переходит все границы разумного. (Знакомая, юрист по специальности, рассказала, что, столкнув в тендере две компании, обеспечивающие программную поддержку, снизила цену втрое!) Получается брать, в основном, низкорентабельные заказы, которые множат не прибыли, а убытки. Более того, в маркетинговой активности живейшее участие принимает директор, отвлекаясь от операционной деятельности, которая в его отсутствие начинает хромать.
Перед тем как перейти ко второму варианту, приведу простую, но занятную формулу, единственную в этой колонке:
ПРИБЫЛЬ = ЦЕНА – ЗАТРАТЫ
На что мы можем влиять в этой формуле? Цена, как видим, формируется рынком. Прибыль получается простым вычитанием. Остаются только затраты, которые мы уже порезали. Получается, как говорил Жванецкий, замкнутый круг, разомкнутый в виде прямой.
Простыми логическими выкладками мы пришли к выводу, что остаётся только повышение эффективности. Про покупку оборудования, разумеется, на пару лет можно забыть. Остаётся организация самого процесса. И здесь мы снова утыкаемся в измерения. Начнём от печки. Какие показатели эффективности вы используете в работе?
Приведу простую аналогию. В автомобиле есть приборная панель: вы видите скорость, обороты двигателя, расход бензина, температуру масла. Всё это помогает уверенно управлять и избегать ДТП. А теперь представьте, что вы едете на машине… без приборов. И все вокруг едут так же. А на знаках написано «Соблюдайте скорость!» и «Осторожно!». Представили? Замечательно! Это как раз то, в чём вы участвуете, когда руководите компанией. Только на дороге темно и дождь…
Первый шаг к повышению эффективности — создание «приборной панели» для управления компанией. На ней обязательно должны быть:
-
три управленческих отчёта (о прибылях и убытках, движении денежных средств и баланс);
-
ОЕЕ (общая эффективность оборудования);
-
мониторинг дефектов.
Это прожиточный минимум. Иначе как в анекдоте:
-
Петька, приборы!
-
16!
-
Что, мать твою, 16?
-
А что — приборы?
И ведь такую «приборную панель» можно наладить за 2-3 месяца. А после сразу будет понятно, за что браться, куда направить 20% своих усилий, чтобы получить важные 80% результата. p
Об авторе: Олег Давидович (davidovitch@centerprioritet.msk.ru), партнёр московского офиса консалтинговой компании «Центр Приоритет».
