Сейчас многие расстроены отсутствием денег. Ведь ещё полгода назад всё было так хорошо. Практически все мои знакомые полиграфисты купили по новой печатной машине, а те, кто не купил, тоже на жизнь не жаловались. И вдруг бац – кризис! И буквально за полгода деньги куда-то подевались.
Когда я задаю простой вопрос, в плюсе компания или в минусе, в конце ответа после паузы всегда слышу «наверное», или «я так думаю», или «пока крутимся». Смею предположить, что отсутствие реальных данных у руководителей компаний вызвано двумя причинами. Во-первых, никто не любит плохие новости, и лучше думать, что пока не всё так плохо. А во-вторых – это следствие уровня управленческого учёта в компании.
Грамотный управленческий учёт особенно важен для руководителей в период кризиса, когда нужно понимать, на чём зарабатываешь и где теряешь. Из-за его отсутствия у меня на глазах несколько некогда вполне преуспевающих компаний в прошлом году оказались на грани банкротства.
Причина подобного положения дел, на мой взгляд, в чрезмерной занятости. Финансисты готовят налоговые отчёты, заняты поиском кредитных денег и «оптимизацией схем» работы. Руководители с головой погружены в текучку: от общения с клиентами до закупки материалов и настройки оборудования.
Иногда руководитель «выныривает» и просит финансиста подготовить «один отчёт, из которого всё было бы понятно». Обычно такие формы разрабатываются на «коленке» ещё на заре существования компании и остаются без изменений, хотя бизнес мог вырасти за это время в 10-20 раз. Такой отчёт редко позволяет увидеть реальное состояние дел, не говоря уже о показателях эффективности и сравнении их с данными по отрасли.
Управленческий учёт в таких компаниях ограничивается тем, что руководство сравнивает остатки на счетах и в кассе на начало и конец периода, смотрит изменение «дебиторки-кредиторки» и оценивает размер ликвидного склада. После этого делается вывод о заработанной сумме, которая к реальной прибыли отношение имеет весьма отдалённое. А ведь на основе этих данных, достоверность которых проверить практически невозможно, принимаются решения о покупке оборудования, работе с клиентами, долгосрочном развитии. Это приводит вначале к недостатку денежных средств на счетах, потом — к кредитам, выплате процентов… И круг замкнулся — успешный бизнес начинает медленно угасать.
Собственники и нефинансовые менеджеры должны сами разобраться в существующих международных формах и наполнить их содержанием, отражающим реальное положение вещей в компании. Это и есть начало управленческого учёта.
Твёрдо убежден, что формы управленческой отчётности заново изобретать не нужно. Финансисты и бухгалтеры и так периодически готовят три основных отчёта.
Баланс — это моментальная фотография вашего бизнеса на определённую дату. Это ответ на вопросы: что у вас есть и где это находится. Только положив два фото рядом, вы увидите изменения за данный период времени.
План/отчёт о движении денежных средств (ДДС) предоставляет информацию обо всех денежных поступлениях и выплатах вследствие операционной (хозяйственной), инвестиционной и финансовой деятельности компании.
Отчёт о прибылях и убытках (ОПУ).
Другое дело, что готовят они налоговую или финансовую отчётность, ориентированную на внешних пользователей — налоговую инспекцию и другие государственные органы. Основное правило этой отчётности: соответствие жёстким внешним требованиям сбора данных. Для принятия управленческих решений эти отчёты неприменимы.
Отчетом о прибылях и убытках – в управленческом учёте им пренебрегают особенно часто, поэтому рекомендую начать с него. Казалось бы, чего проще: доходы минус расходы равно прибыль. Но вопрос в том, как трактовать расходы и доходы периода. Верно это может сделать только человек, очень глубоко понимающий и «чувствующий» бизнес, — собственник или директор.
Вместе с финансистом нужно взять данные учёта за позапрошлый месяц, стандартную форму ОПУ и дружно её заполнять. Верхняя строчка всегда посвящена выручке. Возможно, вам предложат внести в неё сумму, пришедшую на банковский счёт за месяц. Эти данные должны попасть в ДДС. Но ведь вам нужна сумма по заказам, закрытым в этом месяце, т. е. по которым подписаны акты сдачи-приёмки с клиентами и пришли деньги. Как вариант, можно занести все сактированные заказы без привязки к реальным поступлениям на счёт. После этого вносите все переменные затраты, относящиеся только к этим заказам, и добавляете постоянные издержки по месяцу. Здесь тоже бывает много вопросов. Например, вы заплатили в этом месяце страховку за автотранспорт. Но она рассчитана на целый год: если спишите её в затраты только одного месяца, картина будет искажена.
Вы уже приблизились к цифре реальной прибыли по компании в целом. Следующий, крайне полезный шаг — понять, сколько заработало каждое бизнес-направление. Для этого надо разделить выручку на несколько бизнес-направлений (например, «книги», «журналы», «рекламные брошюры») и разнести по ним все постоянные затраты. Вот здесь и начинается ваше управленческое творчество, базирующееся на доскональном знании бизнеса. Как разделить площади? Какую часть времени тратят менеджеры? Для начала доверяйте опыту и интуиции, не стесняйтесь спрашивать сотрудников. Не стремитесь попасть в копейки – они на общую картину сильно не повлияют. Только грамотный управленческий ОПУ в разрезе бизнес-направлений даёт понимание, на чем можно зарабатывать и куда нужно двигать бизнес. В кризис это даст столь необходимое мужество для принятия сложных управленческих решений.
Об авторе: Олег Давидович (davidovitch@centerprioritet.msk.ru) партнёр московского офиса консалтинговой компании «Центр Приоритет».
