2007.07.16, Автор: Михаил Рихирев6958 прочтений

От везения к управляемой прибыли

Теги: Экономика Стратегия Общее Publish

Статья открывает цикл об экономике полиграфического производства и посвящена одному из жизненно важных показателей финансового состояния предприятия - точке безубыточности.

Статья открывает цикл об экономике полиграфического производства и посвящена одному из жизненно важных показателей финансового состояния предприятия — точке безубыточности.

 

Кто виноват, или Что делать?

Весьма уважаемый мною генеральный директор «Типографии “Арес”» и постоянный автор колонки в Publish Александр Шнайдер затронул в статье «Systema Typographiae» (? 4, 2007) очень интересную тему — модель построения бизнеса в полиграфии. Конечно, деление предприятий на ларьки, дискаунтеры, универмаги и бутики упрощённое, но знаковое. Не так важна сама модель, сколько её грамотная и эффективная реализация. Новейшая история развития отрасли знает и «ларьки», со временем ставшие «универмагами» или «бутиками», и созданные по всем правилам «универмаги», уже сменившие владельца перед лицом неминуемого разорения или ушедшие с рынка.

В чём секрет? Почему успешно развивается предприятие, начавшее нелёгкий путь с покупки б/у машины класса GTO, и бесславно уходит с рынка обладатель модного SpeedMaster? Кто виноват в успехе первой типографии и крахе второй? И что делать энтузиасту, решившему нырнуть с высокого берега в бурную реку полиграфии, чтобы не только выплыть, но и построить свою первую лодку, а со временем стать у руля большого корабля? Оказывается, мало научиться хорошо печатать, фальцевать и т. п., мало набрать персонал грамотных продавцов и маркетологов, мало оснастить производство по последнему слову науки и техники, надо ещё научиться… считать!

Считать ресурсы: денежные, производственные, инвестиционные. Пусть предприятие, оснастившись «с иголочки», выпускает высококачественную продукцию по разумной, хотя и не самой низкой цене. Но! Если себестоимость высока, объём выручки не в состоянии покрыть всех расходов на лизинги и поддержание модного ультрасовременного производства. Такое предприятие либо разорится, либо будет камнем висеть на шее у инвесторов, вынуждая их кидать лопату за лопатой дотации в топку убыточной экономики. И напротив, хитрый и расчётливый дискаунтер постепенно наращивает оборот, проходя как по лезвию ножа по минимально достаточному для развития уровню рентабельности. Приобретая только самое необходимое оборудование и получая высокий возврат на инвестиции, он со временем становится заметным и уважаемым игроком и начинает диктовать рынку условия.

Итак, возьму на себя смелость дать ответ на оба извечных вопроса. Виновата недооценка значимости базовых знаний экономики производства. Что делать? С самого первого дня заставлять себя считать затраты до, а не после их осуществления. И обязательно «войти во вкус» и научиться получать удовольствие от выполнения бизнес-плана, бюджета предприятия. А результатом дальновидной экономической политики будет та самая заветная и грамотно посчитанная прибыль, ради которой всё и затевалось.

 

Чем расходы отличаются от затрат?

Эффективное управление предприятием не ограничивается организацией успешных продаж и отладкой производственного процесса. Для успешного развития нужно уметь эффективно управлять затратами. Ошибки и неточности в определении и калькуляции затрат приводят к решениям, не отвечающим целям предприятия и требованиям рынка, что ставит под угрозу не только финансовое благополучие организации, но и само её существование.

Начнём с терминологии, поскольку ликбез необходим, особенно для тех, кто незнаком с терминами из области управленческого учета (трудности перевода с языка профессиональных экономистов могут сыграть злую шутку: например, «дисконтирование» вовсе не означает политику предоставления скидок постоянным клиентам, а отражает обесценивание денежных средств во времени).

Затраты — выраженные в денежной форме фактические жертвы предприятия ради приобретения и расходования экономических ресурсов в процессе производства и обращения продукции, товаров и услуг.

Расходы — уменьшение средств предприятия или увеличение его долговых обязательств в процессе хозяйственной деятельности.

Поясню принципиальное различие этих понятий.

Рекламное агентство заказало у типографии тираж 10 000 брошюр, каждая должна быть упакована в термоусадочную плёнку вместе с компакт-диском. С производительной печатной машиной и ВШРА тираж можно изготовить за две смены. Расходы на печать — стоимость бумаги, краски и офсетных пластин — до 50% от стоимости тиража (весьма существенная доля). Расходы на комплектацию и упаковку невелики — только стоимость плёнки. Но затраты весьма существенны, так как выполнение операции потребует выделить 4-х разнорабочих по две смены (8 человеко-смен). Отвлечение такого числа сотрудников от других операций может сорвать выполнение потенциально более выгодных заказов — жертвы предприятия существенны.

Денежные средства, полученные с заказчика за операцию комплектации и упаковки, должны компенсировать не только расходы с наценкой, но именно затраты с наценкой.

Затраты также называют прямыми издержками. Альтернативные издержки означают упущенную выгоду предприятия, которую оно получило бы при производстве альтернативного товара, по альтернативной цене, на альтернативном рынке и т. д. В примере альтернативные издержки — потеря выручки при отказе от выполнения других заказов вследствие загруженности персонала комплектацией и упаковкой.

 

Себестоимость продукции и основная классификация затрат

Среди качественных показателей деятельности предприятия важное место занимает себестоимость продукции, работ, услуг. В ней отражаются многие стороны производственной и финансово-хозяйственной деятельности организации. Чем экономичнее предприятие использует трудовые, материальные, финансовые ресурсы при изготовлении продукции, выполнении работ и оказании услуг, тем эффективнее производственный процесс, тем больше будет прибыль и рентабельность бизнеса.

Различают себестоимость отдельного вида продукции (величина постоянных затрат не включается) и полную себестоимость продукции (продаж) предприятия (с включением суммы постоянных затрат). Себестоимость реализации в управленческом планировании не включает величину начисленных за бюджетный период налогов.

Постоянные расходы (затраты) — текущие расходы предприятия на поддержание общих условий хозяйственной деятельности, не зависящие от колебаний объёмов продаж и выпуска. Состоят из общехозяйственных (административных) и общих (постоянных) коммерческих расходов.

Условия деятельности предприятия меняются — может вырасти арендная ставка за производственное помещение, коммунальные расходы, да и зарплату сотрудников приходится индексировать, чтобы не потерять ценные кадры. Поэтому постоянные расходы можно назвать «постоянными» лишь условно. Тот период деловой активности предприятия, при котором постоянные затраты существенно не меняются, принято называть релевантным уровнем. Пример выхода из него — расширение производства с приобретением оборудования, набором новых сотрудников и снятием в аренду дополнительных производственных площадей.

После завершения модернизации производства постоянные расходы фиксируются на новом уровне

Переменные расходы (затраты) прямо зависят от объёма производства (и продаж). В полиграфическом производстве — это бумага, офсетные пластины, краска и т. п.

Далеко не все производственные расходы можно считать переменными: электричество тратится не только на работу машин или механизмов, но и на освещение цехов и обеспечение климата, что не связано напрямую с объёмом выпуска продукции. Расходы на электроэнергию — пример смешанных затрат.

Для принятия верных и эффективных управленческих решений, таких как решение о выпуске отдельных видов продукции (например, книг в твёрдом переплёте), предоставлении сезонных скидок или проведении маркетинговых акций, важно обладать механизмом оценки себестоимости видов продукции.

Основные способы расчёта — метод поглощения затрат и калькуляции по переменным затратам.

Калькуляция себестоимости методом поглощения затрат (absorption costing) заключается в распределении между видами продукции прямых и косвенных производственных затрат. Причём последних — с одним или несколькими коэффициентами распределения. То есть все производственные затраты (переменные и постоянные) участвуют в расчёте себестоимости продукции.

В западной практике широко используется метод вычисления себестоимости, который отличается от калькуляции себестоимости методом поглощения затрат. Чаще всего он называется директ-костинг (direct costing). Для оценки себестоимости на его основе производственные затраты разделяются на постоянные и переменные. В расчёте участвуют только переменные, постоянные в общей сумме признаются в качестве расходов соответствующего отчётного периода.

Пример: себестоимость тиража изготовленных по заказу рекламного агентства брошюр, посчитанная по методу поглощения затрат, будет состоять из стоимости всех материалов, затраченных на производство, а также оплаты труда всех сотрудников, задействованных в производственном процессе, стоимости аренды и коммунальных расходы за время производства. С определёнными коэффициентами в себестоимость войдут затраты на содержание офиса и бухгалтерии, на рекламу и маркетинг и т. п.

Применяя метод, учитывайте: поскольку косвенные расходы распределяются по видам продукции согласно определённой базе, которая зафиксирована в Учётной политике, а абсолютно корректное распределение невозможно, реальная себестоимость отдельных видов продукции всегда искажается.

При директ-костинге себестоимость брошюр будет содержать только переменные производственные затраты. Такой подход называют маржинальным по основному показателю — маржинальной прибыли (разности выручки и переменных производственных затрат). Все постоянные затраты будут признаны только по окончанию отчётного периода и вычтены из маржинальной прибыли при расчёте финансового результата за отчётный период.

На практике информация, полученная в результате директ-костинга, используется для определения оптимального ассортимента выпускаемой продукции, анализа прибыльности каждого вида и управления переменными производственными затратами.

 

Оценка безубыточности предприятия

Один из вариантов маржинального подхода — анализ соотношения «затраты/объём/прибыль», CVP-анализа (Cost/Volume/Profit Analysis). Здесь необходимо оговорить ряд допущений:

  • постоянные затраты не изменяются вместе с изменениями объёма производства в пределах релевантного уровня;
  • переменные затраты прямо пропорциональны объёму в пределах релевантного уровня;
  • переменные затраты на единицу продукции (удельные переменные затраты) постоянны;
  • цена реализации единицы продукции не меняется;
  • цены на материалы и услуги, используемые в производстве, не меняются;
  • производительность труда не меняется;
  • отсутствуют структурные сдвиги;
  • объём производства является единственным фактором, влияющим на изменение затрат и доходов предприятия;
  • объём продаж равен объёму производства;
  • ассортимент продукции на предприятии, где производятся разные товары или оказывается несколько видов услуг, неизменен. Переменные затраты и продажная цена на единицу продукции, используемые при анализе, представляют собой средневзвешенный показатель затрат на различные единицы продукции и цен на соответствующие товары и услуги.

Предвижу естественные возражения, что «единица продукции» в полиграфии — понятие относительное. Ассортимент изданий разнообразен, тиражи — тем более. Даже если за единицу продукции принять пресловутую листовку формата А4, 4+4 на бумаге 115 г/м2, выполнить такие допущения на практике невозможно. Предлагаю вспомнить, что полиграфическое предприятие не торгует готовыми листовками, а реализует услугу изготовления печатной продукции: фактически, продаёт время работы оборудования. Предлагаю принять за единицу продукции один час равномерной загрузки печатных и прочих машин (т. е. не в состоянии профилактики или перепечатки бракованного тиража), оплаченный заказчиками. Тогда допущение пропорциональной зависимости выручки от объёма производства выполнимо на практике — чем больше загружено производство, тем больше выручка.

Нахождение точки безубыточности представлено на графике взаимосвязи затраты/объём/прибыль, показывающем объём суммарных постоянных затрат, суммарных переменных затрат, общих затрат (сумма общих постоянных и общих переменных) и совокупный доход предприятия при заданной цене продаж.

Точка безубыточности — пересечение прямой суммарных затрат и прямой выручки от реализации

Для руководства точка безубыточности — важный ориентир в анализе, так как показывает уровень продаж, ниже которого предприятие будет нести убытки. Её можно рассматривать как минимально приемлемый уровень продаж продукции или услуг.

Математически оценить точку безубыточности можно по следующей формуле:

Для объективной оценки финансового состояния бизнеса следует включать в постоянные затраты не только производственные, но и лизинговые платежи, содержание офиса, бухгалтерии и пр. В переменные — мотивацию менеджеров по продажам, которая обычно составляет процент от продаж. Комиссионные, выплаченные за отчётный период коммерческим агентам, должны быть вычтены из объёма продаж — эти денежные средства предприятию не принадлежат и в формировании маржинальной прибыли не участвуют.

Учитывая условность уровня релевантности и неизменности постоянных расходов, расчёт точки безубыточности следует производить по окончании каждого отчётного периода (например, раз в месяц). Полезную информацию управляющему даёт динамика изменения точки безубыточности в течение года. В летние месяцы, когда выраженная сезонность полиграфического бизнеса вынуждает предоставлять дополнительные скидки заказчикам, угол наклона прямой выручки уменьшается, а точка безубыточности смещается в область больших значений.

Для снижения негативных последствий сезонного колебания уровня безубыточности и страховки от возникновения кассовых разрывов, создаётся стабилизационный фонд, превышающий возможный объём нехватки средств в межсезонье.

Высокий уровень операционного рычага означает высокий уровень постоянных издержек при низком уровне переменных затрат на единицу продукции
Бесконтрольное предоставление летних скидок может привести к попаданию в зону убытков

Важно понимать, что происходит с финансовым состоянием предприятия при колебаниях выручки. Для дальнейшего анализа используют показатели запаса финансовой прочности и операционный рычаг.

Запас финансовой прочности — оценка дополнительного, т. е. сверх точки безубыточности, объёма продаж (%):

Если точка безубыточности типографии равна 10 млн руб., а выручка за отчётный период составила 12 млн, то запас финансовой прочности — 20%. Это означает, что объём продаж может снизиться на 20% до попадания в зону убытков. Задание плана продаж для коммерческого отдела типографии должно непременно предваряться оценкой точки безубыточности и определением целевого запаса финансовой прочности для устойчивого попадания в зону прибыли.

Низкий уровень операционного рычага означает относительно низкий уровень постоянных затрат при высоком уровне переменных затрат на единицу продукции

Операционный рычаг — количественная оценка изменения прибыли в зависимости от объёма реализации:

Операционный рычаг показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%. Причём чем выше операционный рычаг, тем выше предпринимательский риск.

 

Принятие управленческих решений

Постоянный мониторинг показателей финансовой устойчивости и безубыточности помогает принимать управленческие решения по изменению структуры затрат предприятия. Повысить запас финансовой прочности можно, переведя часть постоянных затрат в переменные: например, переведя часть сотрудников на сдельную систему оплаты труда. При увеличении количества смен загрузки оборудования (при переходе от двух- к трёхсменной работе) постоянные расходы не изменяются, так как аренда и лизинговые платежи не возрастут. Таким образом, соотношение затрат изменится в сторону переменных, что снизит операционный рычаг и риски.

Пример: получивший распространение в последнее время контракт FSMA (Full Service Maintenance Agreement) сервисного обслуживания цифровых печатных машин Xerox (аналоги внедряют и другие производители) — оплата обслуживания по количеству отпечатанных листов — позволяет перевести в переменные значительную часть затрат и создать экономически эффективный участок цифровой печати.

Принятие решения о «специальном заказе» на производство большого объёма продукции по сниженным расценкам при имеющихся резервах загрузки оборудования тоже связано с оценкой уровня безубыточности. Если точка безубыточности достигнута и предприятие в зоне прибыли, любой заказ, приносящий маржинальную прибыль, улучшит финансовую ситуацию. В противном случае есть вероятность, что, выполняя большой заказ по низким расценкам, достичь точки безубыточности не удастся.

При модернизации производства, приобретении новой техники и организации новых участков предприятие выходит из уровня релевантности. Значение точки безубыточности может возрасти, но возрастёт и ожидаемая выручка. При правильном планировании изменения постоянных и переменных затрат увеличится запас финансовой прочности и уменьшится операционный рычаг. Значит, решение о модернизации верно и повысит экономическую эффективность.

Пример. До модернизации типография устойчиво получала выручку 10 млн рублей. Затраты составляли 9 млн рублей, из которых 4 млн руб. – постоянные и 5 млн руб. – переменные. Тогда основные контролируемые показатели имеют следующие значения:

Предприятие закупило печатную машину в лизинг, лизинговый платеж составит в месяц 500 000 руб. Для расширения производства взято в аренду помещение – 120 000 руб./месяц. Оплата труда 4-х бригад печатников составит 200 000 руб./месяц. Ожидаемый рост выручки за месяц составит 3 000 000 руб., из которых 1 300 000 руб. будут стоить бумага, материалы и электроэнергия и 170 000 руб. – мотивация менеджеров и управленцев. Итого:

CVP-анализ основан на ряде допущений и не даёт абсолютно точных результатов. Но простой и наглядный экспресс-анализ финансового состояния предприятия позволяет принимать верные оперативные управленческие решения. Поэтому, в хорошем смысле, всё равно, какая модель построения бизнеса выбрана, — нет принципиальной разницы между «дискаунтером» и «универмагом». Разница есть между управляемой экономикой и экономикой «везения».

Об авторе: Михаил Рихирев (mihrih@talerprint.ru), заместитель генерального директора московской типографии «ТалерПринт!».

Архив журналов в свободном доступе.

На ту же тему:
  • Чтобы машина была в форме *
    Интегрированное в техпроцесс высокотехнологичное печатное оборудование нуждается в особом сервисе.
  • Клеевое скрепление для печати по требованию*
    Фотоальбомы и книги в подарок от салонов оперативной полиграфии, подобных Shutterfly (см.образец), выпускаются средним тиражом менее 2 экз. - потери на приладке неприемлемы
  • Без складок и морщин
    Кому понравится костюм, сшитый без должного усердия? Даже при безупречном подборе материи и фурнитуры конфликт с портными неизбежен. Идеальное качество широкоформатной печати тоже не гарантирует успех, если на участке ламинирования нет настоящих мастеров
  • Формат "больше среднего" *
    6-страничные печатные машины становятся крупнее и быстрее, а на листах появляется больше свободного места для макетов- битва за производительность в самом разгаре.
  • Планирование простым не бывает *
    Типографии строят планы на оборудование, обзаводятся стратегиями повышения квалификации, но возможно, для конкурентоспособности не хватает системы планирования ресурсов предприятия...
  • Послепечать на "ПолиграфИнтер": новинки и тенденции
    Большую часть новинок выставки мы анонсировали в № 8. Обзор посвящён основным тенденциям и особенностям техники.

comments powered by Disqus