Синергетика

Евгений Бутман

Было три компании на рынке полиграфического оборудования (три группы компаний, если быть точным): Amos, Apostrof и PrintHouse со своими сервисными центрами, филиалами и типографиями. В июне этого года они превратились в холдинг MPT (Modern Printing Technologies) — одно из крупнейших образований на отечественном рынке полиграфического оборудования. При этом каждое из вошедших в холдинг предприятий сохранилось как отдельная сущность со своим руководством и торговой маркой. О деталях и причинах произошедшего, а также о том, какие перемены ждут клиентов вышеназванных компаний, редакции журнала Publish рассказывают президент холдинга Евгений Бутман и вице-президент по развитию бизнеса Ирина Иоаннесян.

Евгений Бутман: Поглощением.

Ирина Иоаннесян

Ирина Иоаннесян: Когда одна компания покупает другую — это поглощение.

Е. Б.: Apostrof был куплен, но он был куплен не компанией PrintHouse. Компания PrintHouse входит в группу. И вот этой группой для реализации ее задач была приобретена компания Apostrof, а также 50% акций компании Amos.

Е. Б.: Очевидны две вещи: финансовое управление в холдинге будет централизованным, и каждая из компаний сохранится как независимая единица со своими продажами и маркетингом. Относительно логистики и всей остальной инфраструктуры поддержки бизнеса решения будут приниматься исходя из здравого смысла. То, что необходимо, будет консолидироваться, что нет — останется раздельным. В составе холдинга достаточно различных бизнесов, и любая централизация будет исходить из того, что каждый из них должен сохраниться и нормально развиваться. Честно говоря, вопрос оптимизации структуры — это тот вопрос, на который мы сейчас тратим львиную долю времени.

И. И.: Да, это разумный шаг, и это наверняка будет сделано.

И. И.: Это вопрос времени. Пока каждая из компаний обладает собственными развитыми сервисными центрами, которые справляются со своими задачами. Пока это будет так, а дальше — жизнь покажет.

И. И.: Конечно, клиенты Amos могут обращаться за сервисной поддержкой в компании, расположенные в Москве. Аналогично клиенты московских компаний в Петербурге могут обслуживаться в сервис-центре Amos по тем направлениям, по которым работает эта компания.

Е. Б.: Сервисная активность холдинга будет существенно увеличена. В результате объединения в холдинге сосредоточены, быть может, лучшие в своей области специалисты по продуктам и сервису. Я думаю, что ни одна компания не может похвастаться таким числом известных специалистов. И, безусловно, этот капитал мы будем стараться использовать максимально эффективно.

И. И.: PrintHouse и Apostrof — это не перекрывающиеся компании. Существенное перекрытие одно — Ryobi. И эта проблема уже решена. Разработаны правила по взаимной конкуренции.

Е. Б.: По расходным материалам бизнес PrintHouse существенно превосходит бизнес Apostrof. В том числе и по приоритетам. Для PrintHouse продажа расходных материалов является основным направлением. Так что здесь нет прямого столкновения. Правила, которые мы разработали, направлены на максимальное смягчение внутренней конкуренции между компаниями и на развитие бизнеса.

Е. Б.: С «Вариантом» у нас есть соглашение. В наших отношениях с этой компанией ничего не изменилось.

Е. Б.: Любая подобная информация является конкурентной. Наша стратегия состоит в том, чтобы построить сильную консолидированную компанию, которая будет превосходить все другие имеющиеся на рынке. Нельзя сказать, что у нас сейчас есть ответы на все вопросы. Эта сделка — мы все же предпочитаем называть ее объединением — произошла в исключительно сжатые сроки. Причины того, что было сделано, лежат на поверхности. Объединились две компании со схожим менталитетом, схожими подходами к бизнесу; две молодые компании на рынке, продуктовые линейки которых дополняют друг друга. Но очевидна и определенная разница. PrintHouse работает исключительно с брендами высокого уровня.

И. И.: Apostrof идет другим путем.

Е. Б.: Apostrof предлагает более широкий набор продуктов: от массовых до достаточно дорогих. Кроме того, PrintHouse сосредоточен в области офсетного и финишного оборудования. Apostrof работает во всех областях. Это и офсет, и флексографская печать, и упаковка, и препресс. PrintHouse имеет свою филиальную сеть, Apostrof — свою. Сеть PrintHouse более разветвленная и рассчитана на продажу расходных материалов. Сеть Apostrof меньше по числу филиалов, иначе организована и настроена на продажу оборудования.

Е. Б.: Прайс-листы объединяться не будут. Каждая компания сохранится как отдельная фирма со своими принципами и правилами работы с заказчиками. Другое дело, что между компаниями будут дилерские отношения. И если одна из них захочет продать продукт из линейки другой — она сможет это сделать, поскольку будет в состоянии обеспечить полную поддержку этого продукта.

Е. Б.: Да. В этом одна из целей этого объединения — сложение ресурсов, от которого в результате выигрывает заказчик.

И. И.: Объединения, не приносящие выигрыш заказчику, как правило, не жизнеспособны.

Е. Б.: Большие возможности, связанные с кредитованием и лизингом, большие сервисные возможности, больше товаров на складе и, следовательно, сокращение сроков поставки, лучшая информационная поддержка заказчика, лучше организованная логистика и поддержка продаж, больший суммарный выбор продуктов, большая географическая приближенность центров продаж к заказчику.

Е. Б.: Как минимум — координироваться, как максимум — объединяться.

И. И.: Аналогов на рынке нет. Ни у кого нет такой линейки «от и до».

Е. Б.: Мы с уважением относимся ко всем компаниям на рынке, и наше объединение не создано как военный союз против кого-то. Задача состоит в широком охвате рынка и в максимальном улучшении работы с клиентом.

И. И.: Еще до объединения не считаться с каждой компанией в отдельности было вещью, по моему мнению, крайне неосторожной. Не считаться с объединенным игроком для любой компании невозможно.

Е. Б.: На сегодняшний день структура носит завершенный характер.

Е. Б.: Следите за новостями. Мы знаем, как его компенсировать.

И. И.: Это не проблема — это преимущество. Если бы по методам работы компании дублировали друг друга, объединение не имело бы смысла. Различия, скорее, обогащают компании, а не разделяют.

Е. Б.: Когда после объединения менеджеры компаний стали знакомиться друг с другом, то они с большим удивлением обнаружили, что в каждой из компаний есть много нового и интересного. Когда покупается компания, то нужно понимать, что это живой организм, в котором очень многое зависит от людей. Вариантов объединения для нас было очень немного. К тому же, при подобном слиянии крайне важно возникновение синергии — сумма должна быть больше арифметического сложения составляющих. Обязательно нужно, чтобы взгляды менеджеров на ведение бизнеса совпадали. Что касается персонала, то, поскольку компании молодые, ментальных различий нет. Общий язык все находят легко.

И. И.: Из области планов.

Е. Б.: У каждой компании есть свой маркетинговый план, и каждая не должна заботиться о том, что делает другая.

Е. Б.: Мы образовали стратегический совет, в который вхожу я, Ирина Иоаннесян, Таранко, Нестеренко и Терентьев. Входит и Зубарев от Amos, но не на постоянной основе, поскольку основные события пока происходят в Москве.

И. И.: И мы образовали технический совет, куда вошли ведущие технические специалисты всех компаний: Шарифуллин, Кувшинов, Белокрысенко, Данилов, Прохоров и Хватиков.

Е. Б.: Это довольно сложное дело — управлять коллегиально, поскольку обе наши компании по сути авторитарные. И у нас очень тяжело проходили на совете обсуждения важных стратегических вопросов. Но мы учимся.

Е. Б.: В краткосрочной перспективе — никак. Но в долгосрочной — самым существенным образом. Фактически был объявлен лозунг, что доминировать будут крупные компании. Когда директора полиграфических компаний обсуждали между собой, как должен выглядеть рынок, все сходились на том, что должно существовать небольшое число крупных компаний — основных игроков.

Полиграфический бизнес имеет свои особенности — обилие эксклюзивных многолетних контрактов.

В силу этого набор оборудования компаний узок, причем в каждой представлено оборудование разного уровня. Клиент имеет мало возможностей для выбора. Создание компании, подобной нашей, существенно расширяет возможности клиента, предлагая ему все в одном месте. Тем более что клиенты стали очень разборчивы и профессиональны — только на громкие имена не покупаются.

Я считаю, что будущее за хорошо организованными компаниями. Как и во всем остальном российском бизнесе, для которого отношения между людьми важнее, чем что бы то ни было, системный подход работы с клиентом будет играть все большую роль. Работа, построенная на личных отношениях с клиентом, — это тот бизнес, который полностью исчерпывает ресурс руководителя компании и ограничивает ее развитие.

С развитием полиграфического бизнеса и увеличением инсталляционной базы, с увеличением числа продаж, с повышением средней цены продажи повышаются требования к компаниям, работающим на этом рынке. Требования, связанные со стабильностью, с финансовыми возможностями. Позволить себе продать несколько десятков машин в год в рассрочку может только серьезная, большая компания. Объективно, процессы, которые должны протекать, — это процессы консолидации, увеличения роли больших компаний и снижения роли маленьких. И мы первые, кто сделал серьезный и значимый шаг. Дальнейшее развитие будет идти в этом направлении.